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分解或分?jǐn)偟綅徫换騻€(gè)人，逐級考核，實(shí)現(xiàn)縱向到底，重在落實(shí)責(zé)任，做到事事有指標(biāo)。通過崗位勝任能力考核，實(shí)現(xiàn)橫向到邊，重在
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指標(biāo)20多個(gè)，將能耗指標(biāo)層層分解到部門，各部門也建立了相應(yīng)的能源管理考核辦法，形成了較為完善的考核機(jī)制。
如何有效組織節(jié)能減排活動(dòng)的開展？
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客戶經(jīng)理，分解到每位商戶，使客戶經(jīng)理帶著任務(wù)、帶著指標(biāo)、有目的地進(jìn)行日常拜訪，引導(dǎo)商戶完成日購進(jìn)計(jì)劃，并對客戶經(jīng)理實(shí)行日督察、旬排序、月考
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，才有了能將企業(yè)積蓄的全部能量集中到一個(gè)點(diǎn)上發(fā)力的載體。
目前國內(nèi)企業(yè)通常把市場營銷分割開來看的，譬如營銷戰(zhàn)略只是一個(gè)模糊的框架，缺乏分解到基層的戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃
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定量指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)外，還應(yīng)該思考企業(yè)文化宣貫對標(biāo)、工作作風(fēng)對標(biāo)和工作方法對標(biāo)等定性指標(biāo)的對標(biāo)；結(jié)合省公司的指標(biāo)體系，將指標(biāo)分解并延伸，探索在各分
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（一）目標(biāo)引領(lǐng)，層層落實(shí)目標(biāo)責(zé)任。
以體系建設(shè)為抓手，以目標(biāo)引領(lǐng)為方向，縣局自上而下層層抓目標(biāo)制定和責(zé)任分解，
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。沒有良好的執(zhí)行力，創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)就能以達(dá)成。要因地制宜，因人而異，運(yùn)用不同的管理手段和管理手段，采取有效的工作方法，把各項(xiàng)指標(biāo)分解
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他們的儀表盤從舊車上拆下來在新的汽車上使用，他們始終想的是從頭到尾的全生命周期——從產(chǎn)品在自然界中獲得的最原始的第一步，一直到產(chǎn)品制造完了使用、再分解的最后一步
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進(jìn)行分解，通過組織討論、學(xué)習(xí)，使每個(gè)部門、每個(gè)人都知道本部門或自己所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、努力的方向，這是團(tuán)隊(duì)形成合力、勁往一處使的前提。事業(yè)目標(biāo)既是企業(yè)對員工的一種
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;要進(jìn)一步落實(shí)職責(zé)和職權(quán)，將現(xiàn)場管理的責(zé)任和權(quán)限分解到各部門、各專項(xiàng)管理部門。同時(shí)負(fù)責(zé)現(xiàn)場管理的部門要牽頭組織歸口管理人員對生產(chǎn)現(xiàn)場管理工作進(jìn)行定時(shí)檢查、考核、評比，納入部門
