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旺銷、平銷為依據(jù)，在有關(guān)工業(yè)公司內(nèi)部對品牌或規(guī)格進行整合，實際調(diào)整比例達到32%，調(diào)整幅度前所未有。
“這一切都是為了適應(yīng)市場、滿足市場?！苯饏册撜f
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關(guān)系營銷所要求的四個獨立的信息技術(shù)要素，即卷煙營銷數(shù)據(jù)庫、分析工具、實施管理協(xié)調(diào)員和操作系統(tǒng)鏈接。如果分別理解了這四個要素，就能更有效地建設(shè)和整合。營銷系統(tǒng)必須與操作系統(tǒng)有效
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無形的資產(chǎn)，更是煙草企業(yè)競爭能力的反映。當前煙草企業(yè)的競爭力并不僅僅取決于各個職工的個人素質(zhì)而取決于經(jīng)過協(xié)調(diào)整合的整體素質(zhì)。煙草企業(yè)要讓基層職工明白在企業(yè)中沒有最好的崗位，
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捐助和援助更是不計其數(shù)。
當現(xiàn)代煙草農(nóng)業(yè)建設(shè)的號角響時，陸良煙葉生產(chǎn)基地化格局日益明顯并更加成熟。卷煙品牌的整合重組，工業(yè)企業(yè)間的強強聯(lián)手，角逐競爭
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）在品牌培育過程要盡量杜絕品種多、亂、雜現(xiàn)象，根據(jù)市場真實需求，著重培育數(shù)量有限的重點骨干品牌。另外工業(yè)企業(yè)要適時品牌整合，淘汰那些確實是由于品牌自身
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限度的發(fā)揮，以促進企業(yè)目標的整合與實現(xiàn)。
一、轉(zhuǎn)變班組管理機制，實行班組自主管理
成立相應(yīng)的班組建設(shè)工作小組及各班組班委會，改變以前班組長一人管理的傳統(tǒng)
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，三寶麟貢獻的煙草消費稅幾乎翻番，2012年的超過了國內(nèi)煙草產(chǎn)品消費稅總收入的30.6%。
今天三寶麟的組織和業(yè)務(wù)是兩個文化獨特的公司如何整合取得巨大成功的證明。三寶麟和菲莫
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，隨著紅塔集團物流中心非法人實體化運作啟動，大理卷煙廠按照“專業(yè)化管理與屬地管理相結(jié)合”的管控模式，對原來分散在不同科室的物流業(yè)務(wù)進行整合，系統(tǒng)規(guī)劃
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在業(yè)務(wù)集中方面，四川煙草各州市公司把卷煙倉儲、送貨業(yè)務(wù)及物流資產(chǎn)從縣級分公司剝離出來，全面整合劃歸到物流中心，實行集中倉儲、一庫制管理、集中分揀和配送
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做到責任、人員、效果、時限四落實。
二、突出經(jīng)營效益，促使企業(yè)發(fā)展健康有序運行。
時刻對照創(chuàng)優(yōu)指標中各項經(jīng)營指標，按照“整合線路、壓縮費用、控制成本”的原則
