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」、地方保護的抬頭，這些或共性或個性的困難挑戰(zhàn)沖擊并裹挾著包括「黃鶴樓」在內(nèi)所有品牌的市場重心，一些品牌因為準備的不充分、應對的不合理而陣腳自亂、失速掉隊，
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，尤其隨著需求的年輕化、個性化、多元化——這個帶有共性而又不可逆的趨勢——曾經(jīng)勢如破竹的大品牌顯得力不從心，「父輩的煙」不是無聊的調(diào)侃，而是真實的存在，怕
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市場進入的機會和空間，這也是包括“龍鳳呈祥”在內(nèi)的鼓勵培育品牌的共性課題。
作為傳統(tǒng)喜文化的代表性品牌，行業(yè)內(nèi)有觀點認為“龍鳳呈祥”應該做“喜文化”的傳承者與發(fā)揚者
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;比如，該商店負責人的年齡概況、學歷水平、性格特征、店員數(shù)量及特征、商店經(jīng)營品類特征、資金規(guī)模、商圈特點、服務消費者群體共性、該商店的需求訴求等等；有了前兩步的積累
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「金中支」、「雙中支」的走俏，緩解了中華一段時間的價值焦慮。不過，這種帶有共性的價值瓶頸，既是嚴苛價格管制下的必然結(jié)果，但同時提供了消費升級下品
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，天子品牌和“天子（金）”將會面臨更大的競爭強度和更高的競爭難度——有個性的壓力，有共性的挑戰(zhàn)——這些壓力和挑戰(zhàn)的解決，既需要基礎
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贊同”應該是更具共性的看法，真正讓三悅關(guān)注的是這種“硬性要求”背后的“極不自信”，以及“問題到底在哪里”。
就拿比亞迪自己來說，假設比亞迪做到了和大眾
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，實現(xiàn)產(chǎn)出和盈利的最大化。卷煙作為一種特殊的專賣品，較之于一般普通商品，既有商品共性，又有特殊個性。要想實現(xiàn)卷煙盈利的最大化，關(guān)鍵是
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30日）
銷量下降、結(jié)構(gòu)停滯、狀態(tài)低迷幾乎成了所有大品牌在2016年的共性，除了利群。當其他品牌都努力地將減量和降幅控制在個位數(shù)時，利群卻從開始都保持
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培養(yǎng)6~8名行業(yè)學科帶頭人，鼓勵其參與行業(yè)技術(shù)標準、重大專項等基礎與共性技術(shù)研究；實施項目負責人骨干人才培養(yǎng)工程，在技術(shù)研發(fā)中心等單位設立首席專家、課題組
