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，部分職工工作上仍然不思進(jìn)取、缺乏工作熱情，做一天和尚撞一天鐘，認(rèn)為“大鍋飯”的薪酬制度不可能從根本上得以改革。
2 加強(qiáng)干部職工隊(duì)伍建設(shè)的對(duì)策建議
2.1
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建造了440個(gè)matope烤房。目標(biāo)是在2018年前全部移除舊烤房。公司會(huì)為建造烤房提供磚、水泥和煙囪，其它材料如桿子為當(dāng)?shù)夭少彙? 英美煙草迫于壓力下調(diào)高管薪酬。為避免4月27日公司年度
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積分制”應(yīng)用到考核評(píng)價(jià)中，采取單項(xiàng)積分方式匯集對(duì)工作業(yè)績進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，十家廠排名在前三位為一檔、中間為二檔、后三名為三檔，三個(gè)檔次梯度進(jìn)行薪酬激勵(lì)分配
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，最大限度地挖掘人才的潛力、發(fā)揮人才的作用。充分利用當(dāng)前越來越多更具挑戰(zhàn)性的崗位選拔人才，對(duì)這些崗位的薪酬待遇及晉升機(jī)會(huì)都給予更高地位和優(yōu)先級(jí)。深化薪酬改革，弊除績效
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編制的預(yù)算銜接性差，預(yù)算的執(zhí)行無助于長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使得預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。如：雷山分公司2014年職工薪酬中工會(huì)經(jīng)費(fèi)實(shí)際提取5.76萬元
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、一般警告等形式，而很少涉及崗位調(diào)整、待崗處理、降級(jí)使用、降低薪酬等核心利益，因此造成監(jiān)督考核不嚴(yán)，執(zhí)行力度偏低。二是學(xué)習(xí)培訓(xùn)制度，從制定培訓(xùn)計(jì)劃
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和創(chuàng)新，實(shí)施市場(chǎng)、業(yè)務(wù)、投資等方面綜合配套的全面預(yù)算管理，形成以預(yù)算管理為中間結(jié)點(diǎn)的戰(zhàn)略、預(yù)算、績效、薪酬的閉環(huán)管理體系，實(shí)現(xiàn)從事后管理，向事前
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一部分被用來作為月度當(dāng)期的業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)。
在這種薪酬分配大部分被固定，員工整體年收入同比逐年上漲的情況下，個(gè)人小富即安的惰性是會(huì)滋生的。特別是在收入差距不大，干
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。近三年來，預(yù)算、薪酬和“三項(xiàng)工作”委員會(huì)審議項(xiàng)目104項(xiàng)，實(shí)施公開招標(biāo)項(xiàng)目30項(xiàng)，公開招標(biāo)率達(dá)到96%，監(jiān)督審計(jì)工程項(xiàng)目33項(xiàng)。
強(qiáng)化制度保障
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目前運(yùn)行的績效管理體系搭建于2008年，當(dāng)時(shí)公司實(shí)施了組織機(jī)構(gòu)一體化和薪酬一體化改革，建立了營銷中心、技術(shù)中心、采購中心等機(jī)構(gòu)，并打通了公司與兩廠的崗位編制
