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負(fù)扳正以及奠定后續(xù)跟上進(jìn)度，把疫情的損失降到了最低。在這樣一個更加積極主動的基礎(chǔ)上，接下來要做好的準(zhǔn)備不僅能夠一聲令下、挺身而出，而且還要最大可能降低成本
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爭取更多的優(yōu)惠政策，也可以在疫情期間協(xié)助經(jīng)營者向業(yè)主談判降低物業(yè)租金，以降低成本的方式提升經(jīng)營能力。
在推進(jìn)連鎖階段，在上述兩項工作的基礎(chǔ)上，
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投入，對于三類煙的成本控制需要更大的力度，尤其那些設(shè)計之處就有“高料低投”安排的三類煙，在原料配方、包裝方式、技術(shù)工藝等方面都有壓低成本的空間，
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——產(chǎn)品未來都可以推動品牌共享、按需生產(chǎn)、地產(chǎn)地銷，最大程度降低成本、提高效率。反過來，對接年輕化、多樣化和不斷升級的消費需求，更加迫切需要圍繞高端市場做足加法
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”的品牌輸出是一個關(guān)鍵，促進(jìn)地產(chǎn)煙的低成本運行是另外一個關(guān)鍵，地產(chǎn)煙可以承擔(dān)更多的責(zé)任。
對于潛在的增量，對于新技術(shù)、新風(fēng)格、新需求、新趨勢，
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更具有現(xiàn)實意義。對于那些低端產(chǎn)品、強勢產(chǎn)品占比高的成熟價區(qū)，要以做足減法的態(tài)度來降低成本、控制投入，1+1-1＝1的事情做不得、沒必要。反過來
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產(chǎn)品，都不能、也沒有必要再盯著存量重組來做，對于存量——最好的辦法——就是做足減法，減少投入、降低成本，有限的資源和空間理應(yīng)投入到增量激活
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管理同目標(biāo)管理相結(jié)合，以客戶為中心，按照顧客的需求來拉動價值流，深度剖析企業(yè)發(fā)展的弊端，努力降低成本，提高收益。要讓精益管理思想融入
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、降低成本、減少開支來實現(xiàn)以減促增。
這里面需要澄清的是，三類煙做減法并不是簡單的減少三類煙投放、削減三類煙比重，恰恰相反的是，在是否基座化共識尚未達(dá)成之前
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交給別人？
三是形式化。盡管物流環(huán)節(jié)的創(chuàng)新主要目標(biāo)是盯著降低成本、提高效率、改善條件，但在某種意義、某種程度上上卻陷入了為創(chuàng)新而創(chuàng)新，很多想法看起來很有
