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，立足轄區(qū)銷售特點(diǎn)，按照市場銷量、價格、美譽(yù)度、單條毛利率等維度，把省產(chǎn)煙的各個品牌和規(guī)格逐一進(jìn)行評價分析、加權(quán)計算，按照得分高低研究相應(yīng)的培育措施。要
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；同時，完善管理層的調(diào)研管理，進(jìn)一步明確調(diào)研頻率、單次調(diào)研時間、調(diào)研方式等具體要求，充實完善金圣品牌零售價格、最低價格、社會存銷比、客戶經(jīng)營毛利
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到了繁華的市區(qū)，但是仍然還保留著以前鄉(xiāng)下保守的經(jīng)營理念。整體店面形象不佳，商品陳列不科學(xué)，過于依賴少數(shù)幾個固定品牌規(guī)格卷煙導(dǎo)致卷煙營業(yè)額增長小，毛利低
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關(guān)注市場價格、社會庫存、零訂單等信息，促進(jìn)客戶經(jīng)煙毛利率提升；三要加強(qiáng)市場監(jiān)控，切實發(fā)揮專賣凈化市場和保駕護(hù)航功能；四要狠抓市場基礎(chǔ)管理
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%的暢銷品牌確保一天一銜接，對毛利率超過30%的高端品牌適當(dāng)擴(kuò)大貨源銜接數(shù)量，其它品牌根據(jù)市場動銷情況適時銜接，快速跟進(jìn)，及時補(bǔ)貨，
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帶動力不強(qiáng)、緊俏煙不緊俏，客戶經(jīng)煙盈利低毛利率的現(xiàn)狀沒有改變，客戶保級、升級意愿不高，客戶滿意度呈現(xiàn)下降趨勢。
四是營銷服務(wù)基礎(chǔ)有待夯實。面對當(dāng)前卷煙銷售
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打品牌，金圣煙在客戶和消費(fèi)者心中的形象還有差距，尤其是動銷率、客戶毛利率不及一些全國性的重點(diǎn)品牌，因此，盡管我們很想賣，但客戶不愿
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貨源需求，克服在貨源組織上的非市場因素和片面追求毛利率傾向，真正從市場需求和客戶需求出發(fā)，向工業(yè)企業(yè)爭取貨源，向零售客戶供應(yīng)暢銷品牌的貨源
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品牌均實現(xiàn)順價銷售。
更重要的是，市場化取向改革得到廣大零售客戶的認(rèn)同。
推行市場化取向改革以來，全省零售綜合毛利率始終保持在11%以上，貨源需求滿足率
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縣分公司春節(jié)前的最后一次訂貨結(jié)果是：完成進(jìn)度2.26個百分點(diǎn)；單箱收入40080元，綜合毛利率：30.89%，一二類煙比例48.1
