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決策依據(jù)。
五是開展勞動(dòng)競賽。根據(jù)骨干品牌銷售動(dòng)態(tài)，每季度調(diào)整制訂卷煙品牌培育實(shí)施細(xì)則，把10各營銷片區(qū)分為2個(gè)競賽團(tuán)隊(duì)，量化細(xì)化團(tuán)隊(duì)及各片區(qū)目標(biāo)任務(wù)
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標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化程度。二是深入推進(jìn)全面預(yù)算管理，量化費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范預(yù)算流程，細(xì)化預(yù)算程序，完善預(yù)算制度，加強(qiáng)成本費(fèi)用控制
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，由局辦公室扎口統(tǒng)一報(bào)局長審批。
二是實(shí)行目標(biāo)量化。結(jié)合本局實(shí)際情況，明確信息宣傳報(bào)道任務(wù)，要求各科室每周報(bào)送信息2篇以上，每月報(bào)送通訊不得少于
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點(diǎn)市場、重點(diǎn)人群的引導(dǎo)，將目標(biāo)任務(wù)量化、細(xì)化，分解到每個(gè)部門，實(shí)行部門負(fù)責(zé)人責(zé)任制，把銷售結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、單箱均價(jià)增長和毛利提高作為
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逐級(jí)掛靠的辦法。對專賣中隊(duì)和客戶經(jīng)理，著力考核其工作質(zhì)量，對銷量、結(jié)構(gòu)等量化指標(biāo)，采取“上封頂”的辦法，超出應(yīng)有水平后實(shí)行加分遞減。二是抓制度
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、煙農(nóng)、消費(fèi)者、職工解決實(shí)際問題。
五是“嚴(yán)”字當(dāng)先。在工作責(zé)任、工作紀(jì)律和工作制度等方面把好“嚴(yán)”字關(guān)，切實(shí)加強(qiáng)對發(fā)展提升年活動(dòng)的組織領(lǐng)導(dǎo)。將任務(wù)分解，指標(biāo)量化
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，逐步提高專賣隊(duì)伍整體素質(zhì)。
五是健全和完善考核機(jī)制。按照既定目標(biāo)考核方案加強(qiáng)對各單位、各崗位考核，進(jìn)一步量化、細(xì)化、規(guī)范過程質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)，全面推行目標(biāo)考核
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，建立了卷煙物流定額技術(shù)規(guī)范，對最小核算單元成本細(xì)化和量化，核定消耗定額、支出標(biāo)準(zhǔn)等，為解決物流成本控制提供了有用、好用的科學(xué)管理工具。2009年
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、過程和痕跡化管理、數(shù)字和量化管理、績效管理和精細(xì)化管理。嚴(yán)肅承辦人責(zé)任制、審核會(huì)簽制和重大合同專題會(huì)審等合同制度。在合同簽訂前對主體資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，對訂立合同、協(xié)議的對方當(dāng)事人
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）和（硬藍(lán)尚品）”卷煙品牌的認(rèn)識(shí)。
三是跟蹤考核，增強(qiáng)培育效果。該分公司為進(jìn)一步增強(qiáng)客戶經(jīng)理的培育意識(shí)，對各條線路銷售指標(biāo)進(jìn)行了量化
