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，韋爾奇注重在企業(yè)文化上的變革，塑造注重業(yè)績(jī)、渴望變革的企業(yè)文化，并打破原有的科層制度，構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，讓通用走上了奇跡的道路
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;孫為民強(qiáng)調(diào)，線上與線下渠道不是互搏，而是要向著渠道扁平化、市場(chǎng)統(tǒng)一化、線上線下同步化發(fā)展。未來(lái)線上線下銷售平臺(tái)實(shí)現(xiàn)價(jià)格統(tǒng)一需要通過(guò)包銷定制等新的營(yíng)銷模式來(lái)推動(dòng)。
“希望
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;扎實(shí)開展農(nóng)家肥堆捂工作，全面推廣農(nóng)家肥堆捂施用，加大生物發(fā)酵技術(shù)應(yīng)用，要求畝施優(yōu)質(zhì)腐熟農(nóng)家肥不低于500公斤。
加強(qiáng)基層煙葉站建設(shè) 按照管理扁平化的要求
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煙草在線轉(zhuǎn)自梅花網(wǎng) 編者按：在吳曉波看來(lái)，現(xiàn)今營(yíng)銷市場(chǎng)出現(xiàn)了六個(gè)新的特征，即品牌返祖、渠道扁平化、硬廣開始失效、快樂(lè)營(yíng)銷、定制至上、粉絲經(jīng)濟(jì)。而這所有
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。通過(guò)發(fā)展中支煙，形成了梯次化產(chǎn)品新格局，為品系構(gòu)建注入了新鮮血液。通過(guò)推進(jìn)機(jī)構(gòu)改革，優(yōu)化資源配置，實(shí)行扁平化管理，為企業(yè)提升運(yùn)行
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卷煙成品調(diào)度新模式探索及試運(yùn)行。該模式通過(guò)扁平化管理，對(duì)物流條線進(jìn)行集中統(tǒng)籌、精準(zhǔn)調(diào)度，開展紅塔集團(tuán)和紅云紅河集團(tuán)省內(nèi)八廠跨廠順路拼車業(yè)務(wù)，并采用從生產(chǎn)廠直發(fā)
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;繪制轉(zhuǎn)型路徑圖并在組織中廣泛溝通，激發(fā)員工積極參與。在組織結(jié)構(gòu)、管理模式等方面進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，新增數(shù)字相關(guān)部門或功能團(tuán)隊(duì)，探索扁平化管理模式。在卷煙營(yíng)銷數(shù)字化
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，讓技術(shù)“語(yǔ)言”、市場(chǎng)“語(yǔ)言”和消費(fèi)“語(yǔ)言”互融互通。在打通部門橫向溝通壁壘的同時(shí)，山東中煙實(shí)施營(yíng)銷管理架構(gòu)扁平化改造，優(yōu)化內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和人員配置，
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轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂袧庥粲裣刭|(zhì)的“撫仙湖藍(lán)”，將經(jīng)典的菱形Logo由之前的尖銳輪廓設(shè)計(jì)進(jìn)行了優(yōu)化，升級(jí)之后的Logo形象更為圓潤(rùn)，也更具扁平化設(shè)計(jì)的特點(diǎn)，更
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約10%。為精準(zhǔn)適配流程變革，他們推動(dòng)組織變革，按照跨部門組建、扁平化運(yùn)行、專班化運(yùn)作思路，明確智控中心的機(jī)構(gòu)、職能、機(jī)制、標(biāo)準(zhǔn)，配套成立智控
