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，上煙集團(tuán)始終以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，著力從顧客的角度建立目標(biāo)指標(biāo)。比如他們將零售客戶最核心的訴求作為關(guān)注點(diǎn)，設(shè)置了“零售客戶毛利同比增長(zhǎng)率”指標(biāo)，客觀評(píng)價(jià)零售
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零售明碼標(biāo)價(jià)一條街”活動(dòng)，建設(shè)卷煙零售體驗(yàn)店。研發(fā)推廣“徽映e家”零售客戶經(jīng)營管理系統(tǒng)，從67個(gè)已經(jīng)應(yīng)用該系統(tǒng)的零售終端運(yùn)行數(shù)據(jù)分析，平均毛利率提高了10
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增長(zhǎng)了30.7%，煙農(nóng)戶均種煙收入同比增長(zhǎng)了24.5%；全國卷煙零售毛利率平均為10%，零售客戶戶均收入同比增長(zhǎng)了20%以上。在這一年中，中國煙草品牌發(fā)展
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零售客戶經(jīng)營效益，零售客戶平均毛利率達(dá)10%，客戶滿意度81.32%。
扎實(shí)苦干深挖市場(chǎng)潛力。2011年銷售卷煙8.63萬箱，實(shí)現(xiàn)稅利3.65億元
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的“潛在”問題。一是同一地段因辦證密度過大，加劇了是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，擾亂市場(chǎng)正常經(jīng)營秩序。二是以經(jīng)營卷煙為主體的零售客戶毛利已抵擋不上上漲的經(jīng)營成本，部分經(jīng)營多年煙酒
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，于是在中國大行其道。
如今，中國的大型零售賣場(chǎng)，包括國美、蘇寧等都是采用這種模式。只不過，家樂福對(duì)毛利的要求最高，也就意味著
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成本的補(bǔ)償及利潤的實(shí)現(xiàn)。目前，我們最常見的定價(jià)方法有：按商品的單位成本加上一定比例的毛利定出零售價(jià)。這種計(jì)算方法雖然很簡(jiǎn)便，但忽視了競(jìng)爭(zhēng)與需求的反彈影響
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帶動(dòng)總體的銷售毛利；同時(shí)，也可以滿足顧客對(duì)季節(jié)性商品的需求，增加店鋪人氣，樹立店面形象。所以，我的做法就是盡量選在那些符合
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——麥包包。
輕裝上陣 破繭而出
麥包包前身是一家專做箱包貼牌生產(chǎn)的企業(yè)，隨著貼牌毛利率的下降和同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)于2007年開始由OEM企業(yè)向品牌企業(yè)轉(zhuǎn)型。然而
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，零售戶反映最大的問題就是卷煙經(jīng)營毛利低，這與卷煙銷售市場(chǎng)上存在著諸多問題不無關(guān)系，在卷煙銷售過程中存在著貨源不足、投放不均、品牌斷檔、變相搭配的問題。適銷對(duì)路的卷煙
