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機(jī)會，容易造成人崗不匹配
新進(jìn)青年員工在招聘時都是按所學(xué)專業(yè)進(jìn)行招聘，崗前培訓(xùn)和實(shí)習(xí)結(jié)束后也是按照應(yīng)聘專業(yè)進(jìn)行定向分配。由于青年員工在選擇就業(yè)時一般都是在選擇自己滿意的“企業(yè)”而非
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內(nèi)且處于收銀臺旁邊為必備條件，作為目標(biāo)客戶的首選條件。二是以零售客戶經(jīng)營能力是否與建設(shè)要求匹配為出發(fā)點(diǎn)、采取培訓(xùn)、測試的方式，對篩選的目標(biāo)客戶的“經(jīng)營力”進(jìn)行評價、篩選
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成為企業(yè)品牌培育的一個重要研究課題。
第三，行政式品牌培育方式仍然存在，使得品牌發(fā)展與市場認(rèn)可度不相“匹配”。
眾所周知，卷煙經(jīng)營企業(yè)所開展的品牌培育
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，勢必需要與職能定位相適應(yīng)的文化來匹配。
以強(qiáng)勢煙廠牽頭與小煙廠組成的母子公司，在設(shè)計上可考慮在強(qiáng)勢煙廠文化的基礎(chǔ)上加以充實(shí)完善。因為原有的企業(yè)定位和母公司定位大體一致
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X崗位人員采取自然減少，健全輪崗制度，建立系統(tǒng)的輪崗體系，為能力匹配或超過崗位要求的員工提供輪崗鍛煉機(jī)會。通過設(shè)立一些特殊的獎項，如重大項目獎
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與責(zé)任擔(dān)當(dāng)，往往未能與他們的收入形成合理的比例關(guān)系。比如，薪酬、獎金的檔位或系數(shù)匹配不夠科學(xué)合理，一些重點(diǎn)崗位、貢獻(xiàn)度大以及能力強(qiáng)的員工，未能
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專業(yè)技能的維修主管，讓專業(yè)的人干專業(yè)的事，技術(shù)難題協(xié)同解決的渠道暢通了，設(shè)備實(shí)現(xiàn)了高效管控。這樣一來，人崗匹配，維修主管的專業(yè)優(yōu)勢
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;他在類似場合比平時多抽一倍；為了匹配不同社交圈，他研究過不同品牌隱含的“身份信號”；他甚至?xí)驗閷Ψ竭f來的煙太廉價而暗自評判——煙霧中，他看到了
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，全面從嚴(yán)治黨向縱深推進(jìn)；經(jīng)濟(jì)運(yùn)行“穩(wěn)”與“進(jìn)”有效統(tǒng)籌，與宏觀經(jīng)濟(jì)的匹配度進(jìn)一步提高；品牌培育“質(zhì)”與“效”同步提升，“十四五”規(guī)劃
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youth 的精確投放。更關(guān)鍵的是，原告聘請統(tǒng)計學(xué)家建立“疾病負(fù)擔(dān)模型”，首次把“醫(yī)療補(bǔ)助支出”與“煙草營銷強(qiáng)度”做時空匹配，得出明尼蘇達(dá)州在1988
