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、預(yù)算編制為基礎(chǔ)、嚴(yán)格執(zhí)行為重點、過程控制為保障的全面預(yù)算和定額管理體系。需要進(jìn)一步優(yōu)化流程管理，消除冗余環(huán)節(jié)，推行扁平化管理；減少“不增值”作業(yè)，
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，實現(xiàn)了營銷職能升級。2010年開始，根據(jù)新形勢下營銷工作的特點，營銷中心大力推動組織結(jié)構(gòu)扁平化改革。
2011年，是“十二五”的第一年
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，完善營銷運行的體制機(jī)制，實現(xiàn)了營銷職能升級。2010年開始，根據(jù)新形勢下營銷工作的特點，營銷中心大力推動組織結(jié)構(gòu)扁平化改革，建立了管理
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、低成本、扁平化(無中間環(huán)節(jié))、社會化和更符合當(dāng)代消費者習(xí)慣的特點，對傳統(tǒng)零售業(yè)形成挑戰(zhàn)，真正做到了“物以類聚，人以群分”。每一個網(wǎng)頁，都是
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扁平化管理體系，減少中間層級，合理設(shè)置管理崗位和人員，降低管理成本；實行績效掛鉤考核，提高工作效率，降低運行成本
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中間環(huán)節(jié)，將分解出來的營銷職能連同財、物一并上劃至市公司營銷中心，營銷系統(tǒng)的人、財、物及業(yè)務(wù)實現(xiàn)統(tǒng)一，形成了扁平化管理格局。
當(dāng)管理體制的羈絆一一剔除，
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運行。我們要扁平化、垂直化管理，應(yīng)該成立三級組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。即成立領(lǐng)導(dǎo)小組、貫標(biāo)（考評）辦、考評小組等三級組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，并設(shè)專人、專職負(fù)責(zé)貫標(biāo)、績效
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，探索建立高效順暢的組織架構(gòu)和運行機(jī)制，使“公司更像公司、工廠更像工廠”，實現(xiàn)集團(tuán)公司的扁平化管理，從根本上提高集團(tuán)運行效率。
品牌發(fā)展啟示
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以來，家樂福從此由“人治”走向“法治”道路。家樂福中國由扁平化管理模式演變?yōu)榫仃囀焦芾砑軜?gòu)。此種新架構(gòu)雖然防范了少量領(lǐng)導(dǎo)者不敬業(yè)的弊病，組織穩(wěn)定性大大提高，
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，為提高市場觸角靈敏度而逐步壓縮組織層級，實行更扁平化的結(jié)構(gòu)模式，“自覺”形成集約、規(guī)范、適度、有效的企業(yè)競爭格局，真正走向產(chǎn)業(yè)運作市場化、產(chǎn)業(yè)鏈縱向
