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組織變革、體系重構(gòu)、業(yè)務(wù)優(yōu)化、流程再造、機制創(chuàng)新、能力重塑，建立預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析、預(yù)算考核機制，形成了“全程、全員、全過程”的全面預(yù)算管理制度。二是推動
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，提升規(guī)范化、專業(yè)化水平。另一方面，創(chuàng)新培訓(xùn)模式，將培訓(xùn)效果與績效考核掛鉤，激發(fā)專賣管理人員學(xué)習(xí)積極性。此外，激發(fā)內(nèi)訓(xùn)活力
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梳理各條線內(nèi)控制度，根據(jù)適用范圍、重要程度、效力層級、管理幅度等，構(gòu)建分層分類合規(guī)管理框架制度，明確總體目標(biāo)、機構(gòu)職責(zé)、運行機制、考核評價、監(jiān)督問責(zé)
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;對日志填報、預(yù)警處理等情況進(jìn)行及時處理和跟蹤，并將錄入情況納入過程化考核。3.以網(wǎng)絡(luò)化來提高效率。加快推進(jìn)服務(wù)中心、智能安防、物流配送等系統(tǒng)的并聯(lián)、整合與共享，實現(xiàn)物流信息
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大刀闊斧地建章立制，科技創(chuàng)新工作得以松綁，釋放出強大的發(fā)展動能。以考核激活力、以機制促活力——為最大限度調(diào)動研發(fā)人員的積極性，黑龍江煙草工業(yè)公司一方面打通分配改革堵點
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;也依靠績效考核這根“指揮棒”。據(jù)李志毅介紹，在能源績效管理方面，他們經(jīng)過很多探索，最終確定采用將指標(biāo)分解至各部門、再由部門分解到個人的能源績效管理模式。具體
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;人才隊伍建設(shè)已成為引領(lǐng)和推動國有企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素，是國有企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)[1]。人才隊伍的發(fā)展依靠于完整的底層架構(gòu)，切實解決層級過多、職能劃分過細(xì)過粗、考核考評晉升一刀切
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;實現(xiàn)庫存物品的精準(zhǔn)追蹤與快速分揀。根據(jù)貨物周轉(zhuǎn)率動態(tài)調(diào)整存儲位置，確保高流轉(zhuǎn)商品靠近出庫區(qū)，減少搬運距離和時間，提升倉庫利用率和作業(yè)效率?？冃?em class="term">考核
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等方式，強化配送人員安全培訓(xùn)教育，切實把配送安全工作放在心上、扛在肩上、抓在手上、落到事上，營造良好安全氛圍。安全考核到位。加大檢查考核力度，在
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，除了執(zhí)法監(jiān)督、法律法規(guī)培訓(xùn)、宣傳、法律服務(wù)等職責(zé)外，還要兼職考核、創(chuàng)新、綜合管理業(yè)務(wù)等，沒有足夠的時間和精力深入研究法律法規(guī)；二是法規(guī)員中法律專業(yè)人才較少
