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，創(chuàng)造出半個(gè)世紀(jì)后的輝煌，累計(jì)為國(guó)家創(chuàng)造40多億元的稅收，并在后來行業(yè)品牌整合大形勢(shì)下，一舉闖入全國(guó)卷煙百牌號(hào)！
厚重文化 創(chuàng)寫傳奇
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紅塔歸屬感的統(tǒng)一意識(shí)，依托紅塔做大做強(qiáng)；主動(dòng)整合，在組建之初就明確把紅遼公司的資源向大品牌整合的定位，在輸入品牌的同時(shí)，引入先進(jìn)
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、專業(yè)化服務(wù)、指標(biāo)化考核成為可能，并從根本上節(jié)約項(xiàng)目資金和減少技術(shù)人員配備，整合并優(yōu)化資源，實(shí)現(xiàn)效益的最大化?！ ? 試驗(yàn)基地化
試驗(yàn)基地的建設(shè)數(shù)量
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積極性作為制定政策的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，認(rèn)真貫徹執(zhí)行國(guó)家煙葉收購(gòu)政策，整合資金，不斷加大和調(diào)整完善烤煙生產(chǎn)扶持政策，正確處理好煙糧菜的比較效益關(guān)系
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難點(diǎn)和突出問題制定、整合、細(xì)化制度。制定工作規(guī)范、管理制度與激勵(lì)方案，通過完善細(xì)化制度強(qiáng)化營(yíng)銷管理關(guān)鍵流程的執(zhí)行細(xì)節(jié)和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；其次是建立月度客戶服務(wù)督察考評(píng)制度。區(qū)局應(yīng)成立“客戶
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規(guī)范、統(tǒng)一訂單采集模式、統(tǒng)一訂單進(jìn)度跟蹤、統(tǒng)一訂單數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一訂單應(yīng)用五方面著手，整合網(wǎng)絡(luò)、電話、傳真、電視、手機(jī)、零售終端等多種訂貨渠道，打造統(tǒng)一訂單模式，
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，集成現(xiàn)有物流資源，整合原料、成品、輔材等物流作業(yè)信息，實(shí)現(xiàn)物流資源與信息資源、物流技術(shù)與信息技術(shù)、物流管理與信息管理的有機(jī)結(jié)合。張全在介紹說，管控
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不會(huì)舍本逐末、降低質(zhì)量或腐蝕目標(biāo)。
建立共同愿景，共同愿景指的是一個(gè)組織中各個(gè)成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標(biāo)，在一個(gè)團(tuán)體內(nèi)整合共同愿景，涉及發(fā)掘共有“未來景色
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特色的“烏蒙清甜香”煙葉品牌、扎實(shí)推進(jìn)兩縣煙葉原料保障上水平帶來大好機(jī)遇。
一是整合及高效發(fā)揮兩縣煙葉生產(chǎn)資源優(yōu)勢(shì)。實(shí)施一體化管理改革后，各級(jí)黨委、政府和行業(yè)上級(jí)的高度重視
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、消費(fèi)稅、企業(yè)所得稅、教育費(fèi)附加及城建稅和煙葉稅五大類。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為這一結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜，有必要進(jìn)行進(jìn)一步整合，從而避免煙草企業(yè)以“內(nèi)部消化”應(yīng)對(duì)稅率變化。
利潤(rùn)高
