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組織考核，由分管領(lǐng)導(dǎo)親自帶隊，打破固定考核模式，可以臨時抽取人員參與，盡可能的讓大家共同參與到考核當(dāng)中來，分解權(quán)力，
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、結(jié)構(gòu)優(yōu)化的品類培育結(jié)構(gòu)體系。要推進(jìn)品牌培育差異化策略，各客戶服務(wù)部根據(jù)分解的品牌培育和銷量任務(wù)目標(biāo)，在堅持品牌培育一盤棋的前提下結(jié)合轄區(qū)特點在培育計劃、培育節(jié)奏、培育組合
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的方向。在達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，再根據(jù)各人的特點，順勢分解成各個小目標(biāo)，在每個隊員身上得到落實。在分工協(xié)作中堅持優(yōu)勢互補，在各自優(yōu)勢的基礎(chǔ)上進(jìn)行合作
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的品牌培育結(jié)構(gòu)。督查考評要細(xì)，要盡快出臺考核辦法，將責(zé)任逐級量化分解到部門直至個人，促進(jìn)壓力層級傳導(dǎo)，定期考核各項任務(wù)的完成情況，
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。武漢卷煙廠建立了設(shè)備操作層、維修層和管理層三級管理網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行設(shè)備區(qū)域責(zé)任劃分，將設(shè)備管理職責(zé)和目標(biāo)層層分解，最終實施設(shè)備管理全覆蓋、責(zé)任全承擔(dān)，
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好的客戶試點培育，充分發(fā)揮目標(biāo)客戶在培育品牌上的引導(dǎo)和帶動作用；抓住績效目標(biāo)，量化考核任務(wù)，做好計劃安排，將品牌績效逐級分解到隊所
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;激發(fā)干事動力，抓好工作落實，凝聚起推動企業(yè)發(fā)展的強大合力，營造重實干、抓落實、貴在執(zhí)行的濃厚氛圍，把每一項任務(wù)，層層分解
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，以制度落實制度的方式支撐企業(yè)綱領(lǐng)性制度的目標(biāo)任務(wù)的貫徹落實分解。
要強化制度機(jī)制之間的有效銜接，既要強化綱領(lǐng)性制度與單行、專項制度的指引與被指引的關(guān)系，防止
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;必然要求嚴(yán)格的執(zhí)行能力和效率。每天把自己的工作進(jìn)行細(xì)化，把到客戶店內(nèi)需要完成那些任務(wù)要做好規(guī)劃，比如重點品牌要分解到你認(rèn)為適合的零售客戶，分配的時候要比
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集中力量查辦大案要案。抓好專賣案件對標(biāo)指標(biāo)量化分析，研究指標(biāo)實現(xiàn)難易程度，根據(jù)轄區(qū)實際將大案要案指標(biāo)合理分解到稽查大中隊，將查辦案件壓力層級傳導(dǎo)到每個稽查人員
