行業(yè)自2009年開始推行的對標工作對煙草工業(yè)企業(yè)發(fā)展產生了重要的促進作用，取得了顯著成效。

進入新時代，推動高質量發(fā)展、推進高效能治理、造就高素質隊伍對企業(yè)管理工作提出了更高要求。對行業(yè)工業(yè)企業(yè)而言，應如何總結經驗、持續(xù)提升，將對標工作更好融入企業(yè)戰(zhàn)略管理和生產經營全過程，實現“看得更高更遠、鉆得更深更透、提升更快更好”？如何牢牢把握“三新一高”戰(zhàn)略導向，通過企業(yè)關鍵績效指標的對標，明確企業(yè)主攻方向，推動各項重點工作實現新突破？筆者在此談一些淺見。

主要實踐及經驗

煙草工業(yè)企業(yè)的對標實踐及經驗主要體現在以下幾個方面：

一是通過對標指標和機制的持續(xù)優(yōu)化，知道了“比什么、怎么比”。

目前，行業(yè)已建立起較為完善的對標指標測算及通報機制，對標指標經過若干次優(yōu)化，基本實現了通過財務數據測算客觀反映企業(yè)運營及管理水平的目標，具有了較好的代表性與客觀性。同時，各單位基本健全了對標工作決策機制和協(xié)調機制，通過對標能清楚地知道企業(yè)處在行業(yè)哪個層級、位次，能幫助企業(yè)找到差距和不足，找準標桿、攻關趕超，促進關鍵業(yè)績指標不斷提升。

值得一提的是，借鑒電力企業(yè)基于大數據模式下的數據統(tǒng)計分析模型構建方式，行業(yè)企業(yè)近年來探索并全面推廣分層分類對標，以對標數據間的邏輯關系為基礎，開展數據采集、加工、建模、統(tǒng)計、分析等，有效解決了長期存在的“不同重量級對標”問題。

二是通過聚焦對標改進，明確了“做什么、如何做”。

如果說對標結果為企業(yè)找到了改進方向，那么如何有效改進，則是對標管理的重中之重。

行業(yè)工業(yè)企業(yè)已深刻認識到，要在對標基礎上逐步關注指標背后的管理因素，注重按照“發(fā)現問題、分析問題、解決問題”的PDCA思維邏輯，挖掘指標背后的原因，找準企業(yè)管理短板，尋求突破口，通過科技項目、精益課題、QC課題、A3報告等創(chuàng)新活動開展課題攻關，運用精益思想、方法、工具制定針對性、操作性強的改進措施及實施辦法，層層推進指標分析改進過程，精準量化改進措施工作量與對標排名變化之間的關系，讓對標工作帶來的成果可預判、看得見。

在這一過程中，企業(yè)之間的對比由“相對量”轉換為“絕對量”，為實施精益改進提供精準數據指導，實現了管理漏洞全面排查、應對措施全面跟進，有效解決了一些長期存在的難題、短板。比如，江蘇中煙工業(yè)有限責任公司徐州卷煙廠在易地技改后，廠房面積、工藝設備設施等發(fā)生較大改變，單箱能耗成了一個新形勢下凸顯的短板指標，通過行業(yè)內對標標桿，企業(yè)從技術、管理兩方面著手有效降低了能耗水平；江蘇中煙淮陰卷煙廠面對新制絲線出絲率偏低、波動問題，組織專項攻關課題組，公司技術中心駐廠調研、試驗，聚焦工藝、設備、管理等多方面實施改進，最終把出絲率提升到了同類型生產線較好水平。

行業(yè)內許多工業(yè)企業(yè)根據自身確定的管理短板和改進方向，帶著問題在企業(yè)內外部精準確定結對對象，在外部主動與行業(yè)內標桿企業(yè)結對，全面打造合作共贏、持續(xù)發(fā)展的長期戰(zhàn)略伙伴關系；在內部開展基層企業(yè)、部門崗位的對標，并與結對對象之間廣泛開展數據對標，研究確定對標提升目標。

三是通過廣泛對標幫扶，實現了“團隊協(xié)作、共同提升”。

行業(yè)開展的對標幫扶工作，以“問題導向、共同提升、展現實效”為導向，旨在加強行業(yè)各單位間的經驗交流和信息共享，幫助相關單位快速學習行業(yè)先進經驗和好的做法，推動企業(yè)核心競爭力提升。

相關企業(yè)聚焦工廠關鍵生產運營和行業(yè)分類對標指標，深入開展交流互訪、結對攻關、管理診斷、專題研討等，運用PDCA、SWOT分析法、標桿管理法、5W2H等精益工具，針對體系管理、生產組織、設備管理、技術創(chuàng)新等方面開展交流共建，深入查找管理短板，定位水平差距，充分發(fā)揮比較優(yōu)勢，促進要素高效聚集，通過精準施策，共同推進對標雙方核心競爭力的提升。通過福建中煙廈門煙草工業(yè)有限責任公司與河北中煙工業(yè)有限責任公司石家莊卷煙廠、江蘇中煙徐州卷煙廠與陜西中煙工業(yè)有限責任公司延安卷煙廠等單位卓有成效的對標幫扶實踐來看，對標幫扶重點環(huán)節(jié)包括：

做實管理診斷。采取被幫扶企業(yè)內部診斷和幫扶方共建診斷相結合的方式，組織兩廠管理專家隊伍，將管理診斷與分類對標有機結合，聚焦工藝質量管理、設備運維管理、信息化建設、卓越績效管理等方面，深入查找影響達標的各項關鍵因素，挖掘指標背后隱性的管理問題，從而精準施策，提出改進方法，促進指標水平提升與管理改善。

對口管理幫扶。通過搭建全面的對標聯(lián)系與共建平臺，組建專家和骨干隊伍，分層級、分模塊、分批次開展對口交流、專題研討、結對攻關等活動，提出解決思路，形成專項實施方案；開展聯(lián)合課題攻關，將目標達成過程中的難點、瓶頸及時轉化為攻關課題，通過組建“創(chuàng)新聯(lián)盟”，深化結對雙方在課題項目研究上的交流合作，在教育培訓、流程優(yōu)化、創(chuàng)新改善等方面實現人才共享、資源共用，進一步提升結對雙方員工的綜合素質和業(yè)務水平。

導入最佳實踐。積極甄選先進單位管理領域模板式管理制度，予以引進吸收，不搞低水平的重新創(chuàng)新，努力形成信息通暢、聯(lián)合攻關、成果共享的工作態(tài)勢。如廈門煙草工業(yè)公司與石家莊卷煙廠借鑒幫扶方及行業(yè)對標最佳實踐，針對管理短板、技術痛點，精心選取一批成熟、有效的精益管理、卓越績效管理案例，通過優(yōu)秀案例（科技項目、管理項目、QC項目、精益改善、日常運營改進）、良好經驗（戰(zhàn)略目標管理、財務管理、項目管理、精益管理、對標分析、人才培養(yǎng)）等總結材料的分批次共享、學習消化，完善交流需求和實施措施，為被幫扶企業(yè)的精益改善注入了新的動能，促進了企業(yè)整體管理水平與技術能力的提升。

探索方向及展望

當前，行業(yè)一系列改革進入深水區(qū)，高質量發(fā)展進入關鍵期，實現高質量對標管理對工業(yè)企業(yè)管理轉型升級、提升核心競爭力至關重要。筆者認為，下一步可圍繞以下三個方面展開工業(yè)企業(yè)對標管理探索。

一是進一步優(yōu)化對標指標及對標流程機制。

行業(yè)對標指標還有一定的改進空間，廣義上說，行業(yè)對標應貼近企業(yè)實際，先進企業(yè)應有更好的對標結果及表現；狹義上說，對標指標應該是動態(tài)、可調整、及時優(yōu)化的?？商剿鞫ㄆ诨蛘卟欢ㄆ诎凑招袠I(yè)高質量發(fā)展規(guī)劃的階段性工作要求，從高質量發(fā)展指標體系中選取部分指標開展對標，提高針對性和可操作性；或適時開展對標指標體系審視，對指標維度、指標設置、指標口徑等進行專門評估，保持對標指標體系對管理需求的動態(tài)適應。

對標機制優(yōu)化上，可結合行業(yè)信息化建設，盡快實現大部分對標指標自動化采集及匯總分析，確保報送指標的真實性、客觀性、可比性。此外，還需要進一步提升對標數據發(fā)布、應用的時效性。

二是更注重核心競爭力，更貼近品牌與企業(yè)未來發(fā)展。

對工業(yè)企業(yè)來說，品牌是企業(yè)發(fā)展最核心的支撐力量，也是最核心的競爭力。在行業(yè)對標及煙草工業(yè)企業(yè)內部對標中，應把品牌需求放在突出位置，從指標設置、重要關注點及對標導向上更加突出品牌建設的重要性。

三是更注重軟指標，提升企業(yè)治理體系、治理能力建設水平。

在當前及未來一段時期，優(yōu)化治理體系、提升治理能力將是企業(yè)管理水平提升的重要任務。管理工作開展的真實情況如何？成效如何？這些可能在財務指標中不一定能得到充分、真實的反映。指標只是一個表征，既不能“從指標到指標”，更不能“只唯指標”。工業(yè)企業(yè)需要更加關注構成指標或影響指標的各類要素，并加以控制和管理，將對標管理從表面化的“數據對標”延伸至內涵式的“管理對標”，特別是要關注對指標落后的管理原因分析，關注治理體系、治理能力上的短板弱項，更重視對支撐先進指標的管理基礎、管理流程和機制、標準制度以及能力素質的學習比較，通過狠抓基礎、提升管理來趕超先進。

目前，行業(yè)已經啟用“提升企業(yè)核心競爭力指標體系”開展省級工商企業(yè)對標工作，這體現了與時俱進、重點突出的鮮明導向。各工業(yè)企業(yè)也需要根據行業(yè)對標導向、結果及企業(yè)管理實際，制定本企業(yè)及下屬單位的對標指標，實施更深層次、更有針對性的對標，從而更好地發(fā)揮對標“方向標”的作用。

（作者系行業(yè)精益管理專家?guī)斐蓡T）