5月18日新條例發(fā)布到現(xiàn)在，剛好100天。

新條例發(fā)布之初，我和朋友們有過討論。當(dāng)時(shí)的判斷，高端新挑戰(zhàn)：難的不是丟掉市場，而是失去場景，除了令行禁止的嚴(yán)肅性，條例所影響的范圍和程度都將會(huì)「更進(jìn)一步」，并不止于條例本身的設(shè)定，尤其對(duì)于高端消費(fèi)，這部分群體和場景的示范引領(lǐng)作用，決定了他們離場缺席帶來的影響更是不可低估，會(huì)帶動(dòng)、帶來更大的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，加劇需求遷移、消費(fèi)流失和場景退出。

更大的挑戰(zhàn)在于，新的習(xí)慣養(yǎng)成。從2012年開始，原本覺得習(xí)以為常的東西早已被深刻地改變，原來覺得不可能、辦不到的事情早就成為了新的習(xí)慣，而一旦新的習(xí)慣養(yǎng)成，就再也回不到過去，新的習(xí)慣成為了自然而然的習(xí)以為常。另一方面，一段時(shí)間的——不僅僅是消費(fèi)結(jié)構(gòu)，還包括消費(fèi)方式、消費(fèi)場景——「平替」之后，「不是不行」「原來還可以這樣」「這樣也不錯(cuò)」的感受開始建立，接下來的消費(fèi)分化演變?yōu)槭聦?shí)上的消費(fèi)降級(jí)，就面臨著從質(zhì)量到數(shù)量的雙重挑戰(zhàn)，進(jìn)而替換掉現(xiàn)有結(jié)構(gòu)提升的底層邏輯和發(fā)展通路。

盡管行業(yè)指標(biāo)的變化還不明顯，但寒氣首先傳遞到了零售終端。

零售生意通常講究坪效和日常經(jīng)營能力，依靠SKU管理和精細(xì)的運(yùn)營、嚴(yán)格的成本控制。大型煙酒店尤其是開在市中心商場的煙酒店，其商業(yè)邏輯在于客戶資源，大多數(shù)都是披著C端外衣的B端生意。通常一家生意好的煙酒店更依賴政企單位的團(tuán)購訂單，一些煙酒店來自企事業(yè)單位的團(tuán)購訂單通常占比高達(dá)50%至70%，而這些店鋪往往也是高端品牌銷售的主渠道、主陣地。

如今全面禁酒，占煙酒店銷售額半壁江山的國企事業(yè)單位采購需求幾乎為0，煙酒店的生存根基被徹底打破開始動(dòng)搖，動(dòng)銷放緩、庫存積壓、價(jià)格倒掛、營收減少、盈利下降，煙酒店的生意受到極大影響。盡管煙酒店作為煙酒流通的核心場景不會(huì)消失，但經(jīng)營轉(zhuǎn)型迫在眉睫，首當(dāng)其沖是依靠高端團(tuán)購、嚴(yán)重依賴政企關(guān)系的煙酒店進(jìn)入到了生死時(shí)刻。

于個(gè)體，這是不轉(zhuǎn)型就轉(zhuǎn)行的壓力挑戰(zhàn)。

新條例出臺(tái)后，占煙酒店銷售額半壁江山的國企事業(yè)單位采購需求幾乎消失，而且延伸為各種場所的離場，以2012年以來的令行禁止，不要寄望于熬過去就好，指望著一陣風(fēng)，這比單純的消費(fèi)降級(jí)要更徹底，是消費(fèi)場景的根本性改變，進(jìn)而重塑這部分消費(fèi)的底層邏輯。五星級(jí)酒店、米其林餐廳去做團(tuán)餐，做外賣，也是這個(gè)道理，是不得已而為之，活下去才是硬道理。

正如同這些煙酒店披著C端外衣做B端生意的本質(zhì)，轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵和突破口都在于打開C端，面向消費(fèi)者改進(jìn)服務(wù)，跟著需求走，跟著消費(fèi)者走，從「一處水源供全球」到「全球處處有水源」。對(duì)于這些店鋪而言，轉(zhuǎn)型是艱難而痛苦的，但又是必須的，這不是怎么樣更好的選擇題，而是首先要活下去的保命題。

于產(chǎn)業(yè)，則是全面升級(jí)營銷網(wǎng)絡(luò)的倒逼契機(jī)。

短期之內(nèi)，是終端建設(shè)的思路優(yōu)化。對(duì)于終端建設(shè)，近年來很大程度解決了重硬件輕軟件、重管理輕服務(wù)、重形式輕內(nèi)容、重投入輕維護(hù)的痼疾，但距離市場需要的零售終端，距離新技術(shù)賦能零售終端，距離更好地服務(wù)需求、滿足需求、穩(wěn)定需求的零售終端，仍然有不小的差距，尤其放在穩(wěn)固消費(fèi)前所未有重要、前所未有困難的背景中，更是如此。

比如說，零售終端的硬件建設(shè)、功能提供有多少立足于消費(fèi)者需要？那些高大上的硬件設(shè)施除了滿足高大上的標(biāo)準(zhǔn)，又發(fā)揮了多大作用？消費(fèi)者真正需要的便利有沒有得到保證，又該如何保證？又比如，5、600百萬零售客戶數(shù)量確實(shí)不少，但有沒有布局不夠合理、時(shí)間和空間覆蓋不到位？有沒有新消費(fèi)場景、新消費(fèi)群體跟進(jìn)不及時(shí)甚至是沒有跟進(jìn)、難以跟進(jìn)？再比如，流通品牌建設(shè)在前期從0到1建立知名度、影響力的基礎(chǔ)上，如何推進(jìn)成百上千、成千上萬，進(jìn)而發(fā)揮好服務(wù)需求、帶動(dòng)消費(fèi)、賦能零售客戶的作用？

放大一點(diǎn)看，則是營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的新思路、新內(nèi)涵。以行業(yè)視角，5、600萬零售客戶確實(shí)不算少，遍布城鄉(xiāng)、大街小巷，但如果以用戶視角，這樣的覆蓋還是不夠的，有品牌買不到的，有時(shí)間不及時(shí)的，有服務(wù)不便利的，尤其距離需求、服務(wù)末端的最后1米，仍然有不少的空白和疏漏，消費(fèi)者當(dāng)然不會(huì)設(shè)身處地地理解你的特殊和不容易，而會(huì)理所當(dāng)然地同其它行業(yè)去比較，然后就會(huì)被后視鏡以外的新物種、新潮流所吸引。

實(shí)際上，圍繞更好服務(wù)零售客戶、更高滿足市場需求、更好穩(wěn)固消費(fèi)，營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)就不能停留在「滿足我們」，不要搞成達(dá)標(biāo)打表，滿足于目標(biāo)完成，而首先立足于方便消費(fèi)者，一切以更好服務(wù)消費(fèi)者為前提和出發(fā)點(diǎn)，少一些添花噱頭，多幾分務(wù)求實(shí)效，即便做不到外賣、閃送的程度，至少應(yīng)該建立外賣、閃送的思維。

歸根結(jié)底，是既有的場景失去之后，這部分消費(fèi)的承接，以及新場景的打開，新需求的撬動(dòng)。回過頭來看，十年多年前的有效執(zhí)行、積極適應(yīng)，離不開令行禁止的堅(jiān)決態(tài)度，離不開更加嚴(yán)格、更為規(guī)范的自我約束，更離不開不再刻奇的價(jià)值回歸，更加低調(diào)務(wù)實(shí)，不再刻奇媚俗，回歸產(chǎn)品本身，回歸真實(shí)用戶需求，酒香不一定不怕巷子深，但酒香才是硬道理。

盡管從長周期看，需求收縮、消費(fèi)下行是大的趨勢，但短期而言，既有需求的有效承接，有空間，更有機(jī)會(huì)。在態(tài)度堅(jiān)決的基礎(chǔ)上，既需要零售客戶自身的加快轉(zhuǎn)型，也需要圍繞客戶轉(zhuǎn)型的同頻共振、同向發(fā)力，以更便利、更及時(shí)的服務(wù)跟進(jìn)需求、滿足需求，更長遠(yuǎn)地看則是持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，以新技術(shù)、新風(fēng)格能不能創(chuàng)造新體驗(yàn)、提升新價(jià)值。

8月18日，北京市統(tǒng)計(jì)局發(fā)布消息，1-7月實(shí)現(xiàn)社零總額7674.3億元，同比下降4.2%，7月當(dāng)月同比下降7.3%，商品零售6882.3億，同比下降4.3%，餐飲收入792.0億，同比下降3.6%。

冰冷的數(shù)據(jù)背后，不能只是依靠熬過去的決心韌勁，更需要擁抱變化、主動(dòng)轉(zhuǎn)型的勇氣意志。