企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人的發(fā)展，人力資源是企業(yè)的第一資源，只有高度重視人力資源的開(kāi)發(fā)和利用才能推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展?？?jī)效管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，要充分發(fā)揮人才的作用，即要讓員工有歸屬感，又要讓員工感覺(jué)有希望，這就是雙因素理論中的保健因素和激勵(lì)因素。煙草企業(yè)作為專(zhuān)賣(mài)專(zhuān)營(yíng)的國(guó)有壟斷企業(yè)，績(jī)效管理有其自身的特殊性，完善的績(jī)效管理體系不僅能夠讓員工充滿(mǎn)活力，更能夠讓企業(yè)充滿(mǎn)動(dòng)力，幫助企業(yè)提高管理水平，實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

1、雙因素理論的概念

“雙因素”理論又稱(chēng)“保健、激勵(lì)因素”理論，20世紀(jì)50年代，是由美國(guó)行為科學(xué)家、心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出。該理論將員工的情況分為兩種，一種是保健因素，如公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、薪金、福利等，這些因素得到滿(mǎn)足，只能使員工感覺(jué)滿(mǎn)意，并沒(méi)有激勵(lì)的作用。一種是激勵(lì)因素，如富有成就感的工作、工作成績(jī)得到認(rèn)可、工作的挑戰(zhàn)性、工作的責(zé)任、發(fā)展前途及個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)等，這些因素得到滿(mǎn)足，員工才能夠有效的調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，精力充沛的開(kāi)展工作。只有保健因素和激勵(lì)因素都得到滿(mǎn)足，員工才能夠?qū)ζ髽I(yè)有歸屬感和認(rèn)同感，全心全意的投入到工作中去。

2、雙因素理論在績(jī)效考核中的應(yīng)用

不同職業(yè)、不同學(xué)歷、不同階層的人對(duì)激勵(lì)因素和保健因素的標(biāo)準(zhǔn)是各不相同的，比如對(duì)農(nóng)民工對(duì)來(lái)說(shuō)，工資薪金可能是主要的激勵(lì)因素，但對(duì)一些高等知識(shí)份子來(lái)說(shuō)，工資可能只是保健因素。在做績(jī)效管理工作中，只有全面了解了不同員工的需求，才能夠充分調(diào)動(dòng)員工工作的工作積極性?？?jī)效管理作為人力資源管理的重要手段，在開(kāi)展績(jī)效考核工作時(shí)，即要讓員工感到一定的壓力，又能夠給員工一定的動(dòng)力，讓員工看到希望，這樣才能夠就大限度的激發(fā)員工潛能。如果一個(gè)員工在一個(gè)單位工作很多年，依然沒(méi)有很大改變，除了自身因素之外，更大的原因就是公司的人力資源管理存在問(wèn)題。

3、煙草商業(yè)企業(yè)績(jī)效考核的特殊性

3.1 企業(yè)性質(zhì)的特殊性

煙草行業(yè)作為專(zhuān)賣(mài)專(zhuān)營(yíng)的國(guó)有壟斷行業(yè)，實(shí)行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、垂直管理、專(zhuān)賣(mài)專(zhuān)營(yíng)”的管理模式。由于受到國(guó)家的保護(hù)，煙草企業(yè)不同于一般的企業(yè)，一是企業(yè)產(chǎn)品缺少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，雖然可以對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行有效的掌控，但同時(shí)企業(yè)發(fā)展也受到一定的限制。二是企業(yè)員工缺少危機(jī)感，對(duì)外部環(huán)境變化不敏感，不想接受新事物，改變工作狀態(tài)，部分員工認(rèn)為進(jìn)入煙草企業(yè)就可以一勞永逸了，可以安穩(wěn)的工作到退休，因此工作壓力不大，動(dòng)力不足，保健因素容易滿(mǎn)足，激勵(lì)因素難以實(shí)施。

3.2 企業(yè)績(jī)效管理的特殊性

由于企業(yè)性質(zhì)的特殊性，造成企業(yè)績(jī)效管理也具有一定的特殊性，一是績(jī)效管理思想不深人，部分員工認(rèn)為績(jī)效管理只是企業(yè)管理員工的一種手段，并不是提升員工能力的一種方法，存在被動(dòng)應(yīng)付的思想，對(duì)績(jī)效考核工作的接受度和主動(dòng)性不強(qiáng)。二是績(jī)效考核的指標(biāo)難以設(shè)置，由于企業(yè)政策的影響，如市場(chǎng)開(kāi)拓、產(chǎn)品銷(xiāo)量等業(yè)務(wù)指標(biāo)受到一定的限制，部門(mén)機(jī)關(guān)受到工作性質(zhì)的影響，定量指標(biāo)難以設(shè)置。三是績(jī)效考核的宣傳培訓(xùn)不到位，部分企業(yè)由于未對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)的績(jī)效考核宣傳培訓(xùn)，員工不能充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)員工自身成長(zhǎng)和企業(yè)發(fā)展的重大意義，致使員工厭惡考核，使績(jī)效考核流于形式，得不到全體員工的普遍認(rèn)可，難以有效的發(fā)揮激勵(lì)作用。

4、利用PDCA循環(huán)建立煙草商業(yè)企業(yè)績(jī)效考核模式

4.1 績(jī)效管理的策劃

4.1.1 績(jī)效管理的組織形式

績(jī)效管理關(guān)鍵是績(jī)效考核，績(jī)效考核的關(guān)鍵是考核的組織形式，煙草作為特殊的企業(yè)，考核的組織形式尤為重要。除了專(zhuān)賣(mài)、營(yíng)銷(xiāo)、物流等業(yè)務(wù)部門(mén)外，機(jī)關(guān)綜合管理部門(mén)的很多工作都是互相交叉和滲透的，大部分工作都是需要全員進(jìn)行努力，因此，在考核的組織形式上，可以采用矩陣式，使整個(gè)考核的組織架構(gòu)成為一個(gè)密不可分的整體，改變單一的上級(jí)考核下級(jí)的模式。

績(jī)效考核組織矩陣圖

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4.1.2 績(jī)效管理的制度建立

按照雙因素理論，績(jī)效考核制度必須兼顧激勵(lì)因素和保健因素兩個(gè)方面，即要有調(diào)動(dòng)員工積極性的激勵(lì)因素，還要有滿(mǎn)足日常工作的保健因素，要全面考慮企業(yè)發(fā)展的需要，員工成長(zhǎng)的需要，確保在日常工作正常運(yùn)行的情況下，有效調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。因此，在建立績(jī)效管理制度時(shí)，即要建立滿(mǎn)足正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核制度和綜合管理考核制度，還要建立激勵(lì)員工的專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)、員工積分、干部提拔等激勵(lì)考核制度，使優(yōu)秀員工努力的成果都能夠得到體現(xiàn)，滿(mǎn)足現(xiàn)狀的員工能夠感到一定的壓力。

4.1.3 績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置

績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置是一個(gè)上下互相溝通的過(guò)程，不能由上級(jí)指定下級(jí)的考核指標(biāo)，首先應(yīng)該由考核的管理部門(mén)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略擬定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，然后由各單位部門(mén)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定部門(mén)目標(biāo)，最后由部門(mén)負(fù)責(zé)人將部門(mén)目標(biāo)分解為每個(gè)員工的考核指標(biāo)，在設(shè)定考核指標(biāo)時(shí)要根據(jù)每位員工的實(shí)際情況，太低了壓力不夠，難以發(fā)揮員工潛能，太高了難以完成，會(huì)降低員工的工作積極性。

4.2 績(jī)效管理的實(shí)施

要使績(jī)效管理制度充分發(fā)揮作用，必須將其在日常工作中有效實(shí)施，績(jī)效管理的實(shí)施主要分為三個(gè)方面，一是月度考核，主要由考核的組織部門(mén)根據(jù)設(shè)定的考核指標(biāo)，由上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核；二是年度考核，年度考核是雙向考核，即可以由上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核，又可以由下級(jí)對(duì)上級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)；三是考核結(jié)果的運(yùn)用，必須將績(jī)效考核的結(jié)果與員工的工資和職位晉升掛鉤，讓員工切實(shí)體到考核的紅利，從而更加努力的為企業(yè)工作。

4.3 績(jī)效考核的效果評(píng)估

4.3.1 員工滿(mǎn)意度的評(píng)估

績(jī)效考核是否真正發(fā)揮了作用，關(guān)鍵在于是否真正的調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性， “雙因素”理論認(rèn)為，由于個(gè)體的不同，各種需要的滿(mǎn)足所引起的激勵(lì)深度和效果是有差別的。在一個(gè)考核周期結(jié)束之后，績(jī)效考核的管理部門(mén)應(yīng)該和員工進(jìn)行有效的溝通，一是了解員工對(duì)考核的滿(mǎn)意程度，是否感覺(jué)到壓力，是否公平合理，是否激發(fā)了員工潛能等。二是了解績(jī)效考核的激勵(lì)效果，優(yōu)秀的員工是否有了進(jìn)一步的成長(zhǎng)空間，員工的工作積極性是否調(diào)動(dòng)了起來(lái)等，通過(guò)對(duì)員工滿(mǎn)意度的評(píng)估，解決績(jī)效考核對(duì)人的影響。

4.3.2 企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的評(píng)估

績(jī)效考核的目的是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，企業(yè)是否有了進(jìn)一步發(fā)展，除了員工是否有了改變之外，重要的就是看企業(yè)的管理是否有了改變，一是看各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是否發(fā)生了變化，如銷(xiāo)量是否增加，利潤(rùn)是否增長(zhǎng)，市場(chǎng)是否拓寬等；二是看企業(yè)的工作氛圍是否有了進(jìn)一步的優(yōu)化，是否有效激發(fā)了人才活力，企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的溝通協(xié)調(diào)是否順暢等。

4.4 績(jī)效考核的輔導(dǎo)

績(jī)效考核是企業(yè)管理的一種手段，而不是企業(yè)管理的目的，一個(gè)周期的績(jī)效考核結(jié)束后，要根據(jù)績(jī)效考核效果的評(píng)估情況，開(kāi)展績(jī)效輔導(dǎo)，改進(jìn)績(jī)效管理。一是對(duì)員工的輔導(dǎo)，對(duì)考核靠后的員工不應(yīng)該只是進(jìn)行懲罰，更重要的是幫助其提升，通過(guò)績(jī)效考核，可以很清楚的看到員工的不足，人力管理部門(mén)要對(duì)員工的不足進(jìn)行分析，確定是人的能力問(wèn)題還是態(tài)度問(wèn)題，從而有針對(duì)性的進(jìn)行輔導(dǎo)。二是對(duì)考核方案進(jìn)進(jìn)行改進(jìn)，主要是對(duì)采用的績(jī)效考核方案在考核期內(nèi)存在的問(wèn)題進(jìn)行改進(jìn)。通過(guò)一個(gè)績(jī)效考核的PDCA循環(huán)，很容易看到前一階段的問(wèn)題，我們要找出差距分析原因，并將本次循環(huán)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及準(zhǔn)備采取的措施落實(shí)到下一階段循環(huán)中，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)做好準(zhǔn)備。

5、結(jié)語(yǔ)

雙因素理論作為一種重要的激勵(lì)理論，從“以人為本”的角度全面分析了人的需求，盤(pán)活了企業(yè)的人力資源，使員工在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí),實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值目標(biāo)。PDCA循環(huán)是質(zhì)量管理的一種重要方法，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，PDCA 循環(huán)從事的角度提高了企業(yè)的管理水平，雙因素理論和PDCA循環(huán)的有機(jī)配合，即調(diào)動(dòng)了人的工作積極性，又提升了企業(yè)的管理水平，能夠持續(xù)不斷的改進(jìn)的績(jī)效管理模式，從而實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。