在消費(fèi)升級的浪潮下，零售行業(yè)正經(jīng)歷一場深刻的變革。葉國富在此前的全球供應(yīng)商大會(huì)上強(qiáng)調(diào)：“未來零售行業(yè)就是兩大趨勢，品質(zhì)零售和興趣消費(fèi)。品質(zhì)零售最核心的就是產(chǎn)品。只有好產(chǎn)品才有好品牌，只有好產(chǎn)品才有好渠道，只有好產(chǎn)品才有好業(yè)績。”

零售行業(yè)正在進(jìn)入“品質(zhì)為王”的時(shí)代，而品質(zhì)又不僅僅指的是產(chǎn)品，還有服務(wù)。也就是說，在這個(gè)時(shí)代，零售終端應(yīng)通過大單品、服務(wù)力與社區(qū)化，即聚焦大單品、提升服務(wù)力、深化社區(qū)化運(yùn)營，已成為行業(yè)突圍的關(guān)鍵策略。

一、筑品質(zhì)基石，聚焦“超級大單品”， 產(chǎn)品從“多而雜”到“少而精”

1、永輝的大單品戰(zhàn)略：

葉國富還提出，永輝要走品質(zhì)零售，要成為滿足中國主流家庭的國民超市，第一件事要做供應(yīng)鏈變革，要與核心供應(yīng)商共筑品質(zhì)基石。這一改革在鄭州龍湖錦藝城店率先落地，8243個(gè)低效SKU被淘汰，13936個(gè)新商品進(jìn)駐，其中90%為胖東來DL系列爆品。調(diào)改后，該店首月銷售額突破5600萬元，利潤超200萬元，員工收入提升30%。

供應(yīng)鏈精簡的另一目標(biāo)是聚焦“超級大單品”。葉國富提出三年內(nèi)與供應(yīng)商共同打造100個(gè)億元級單品，對標(biāo)茅臺(tái)、可口可樂的“單品神話”。據(jù)透露，接下來，葉國富將親自篩選永輝超市首批200家核心供應(yīng)商，并與供應(yīng)商董事長建立年度對話機(jī)制。

永輝有計(jì)劃將自有品牌占比從當(dāng)前的5%-15%提升至40%。目前“永輝農(nóng)場”系列生鮮已實(shí)現(xiàn)48小時(shí)從田間到貨架，正逐步減少對傳統(tǒng)經(jīng)銷差價(jià)的依賴。

供應(yīng)鏈改革只是手段，以胖東來模式為標(biāo)桿的品質(zhì)零售才是永輝的戰(zhàn)略終點(diǎn)。調(diào)改后的永輝也確實(shí)實(shí)現(xiàn)了零售額高增長和利潤回升。今年1月份，作為全國調(diào)改旗艦店的福州奧體店重新開業(yè)，和胖東來SKU重復(fù)率達(dá)65%以上，自有品牌銷售占比10%。

而從調(diào)改細(xì)節(jié)來看。首先是商品端的進(jìn)化，從“大而全”到“少而精”。數(shù)據(jù)顯示，2024年永輝SKU數(shù)量高達(dá)3.5萬，但動(dòng)銷率不足60%，大量長尾商品淪為“貨架僵尸”。而調(diào)改后的鄭州信萬廣場店，通過精簡SKU至1.1萬、聚焦高頻剛需品，實(shí)現(xiàn)日均銷售額大漲，驗(yàn)證了“少而精”策略的有效性。

2、同樣體現(xiàn)“大單品”為王的還有山姆店

截至2025年初，山姆全國門店已達(dá)54家，年底預(yù)計(jì)突破60家。山姆的“店倉云一體化”模式，不僅是山姆對即時(shí)零售的答案，更是其高坪效、高復(fù)購、高客單價(jià)的根基。2024年，山姆中國線上銷售占比超過50%，前置倉貢獻(xiàn)交易額超400億元，客單價(jià)穩(wěn)定在200元以上，甚至已經(jīng)成為行業(yè)學(xué)習(xí)模板。

但光有系統(tǒng)、模式、資本還不夠，山姆真正扎根中國的密碼，還是商品本身。

首先，商品力，是“少而精”的極致主義。

山姆目前SKU約4000個(gè)，是傳統(tǒng)大賣場的1/5，但正是這種極致精選帶來了“優(yōu)中選優(yōu)”的商品體驗(yàn)。更重要的是，其自有品牌Member’s Mark，覆蓋食品、日用品、母嬰、健康等多個(gè)核心品類。

以嘉興店為例，30%以上的自有品牌Member’s Mark成為最大亮點(diǎn)：酸奶芝士蛋糕、牛肉卷、植物玩偶、復(fù)古樂高相機(jī)……這些商品不僅頻繁出現(xiàn)在小紅書筆記和朋友圈“曬圖”中，也精準(zhǔn)擊中了城市中產(chǎn)的“生活美學(xué)感”。

山姆不打價(jià)格戰(zhàn)，也不會(huì)像折扣店那樣“天天低價(jià)”。它更強(qiáng)調(diào)的是“質(zhì)價(jià)比”——讓顧客感到，“同樣品質(zhì)，山姆更劃算”。但當(dāng)競爭對手步步緊逼時(shí)，山姆也并非無動(dòng)于衷。面對盒馬“移山價(jià)”，山姆主動(dòng)下調(diào)了30多個(gè)高頻SKU的長期售價(jià)，累計(jì)讓利近9億元，覆蓋牛肉卷、烘焙、三文魚等品類。

可以說，山姆始終在價(jià)格和品質(zhì)之間找到那個(gè)最敏感的平衡點(diǎn)，用“聰明的便宜”打動(dòng)消費(fèi)者。

二、服務(wù)力升級：從“交易場”到“生活中心”

品質(zhì)零售不僅關(guān)乎商品，更在于服務(wù)體驗(yàn)。在這個(gè)節(jié)奏越來越快的消費(fèi)時(shí)代，消費(fèi)者越來越重視消費(fèi)場所的便捷性、專業(yè)性和情感連接。

1. 永輝的“社區(qū)化”轉(zhuǎn)型

門店小型化：從萬平米大賣場壓縮至2000-3000㎡社區(qū)店，SKU從3萬+減至8000個(gè)，更貼近家庭需求。

場景重塑：改造后的綠標(biāo)店不再是“倉儲(chǔ)迷宮”，而是“社區(qū)生活中心”，增加熟食區(qū)、親子互動(dòng)區(qū)等。

供應(yīng)鏈提速：“永輝農(nóng)場”生鮮實(shí)現(xiàn)48小時(shí)從田間到貨架，減少中間環(huán)節(jié)，保證新鮮度。

2. 山姆的“店倉云一體化”

線上銷售占比超50%，前置倉貢獻(xiàn)400億元年銷售額，滿足即時(shí)配送需求。

會(huì)員專屬服務(wù)：如免費(fèi)試吃、健康檢測等，增強(qiáng)粘性。

另外，胖東來的“服務(wù)神話”也影響了越來越多的零售終端，例如，永輝就以胖東來為標(biāo)桿，學(xué)習(xí)了其“無條件退換貨”“員工高幸福感”等理念，也算間接提升了商超的服務(wù)力。

三、社區(qū)化：零售的終極戰(zhàn)場

社區(qū)化其實(shí)是服務(wù)力的一種延伸。未來的零售不僅是“賣貨”，更是構(gòu)建了一種新的生活方式。當(dāng)“菜市場美學(xué)”遇上社區(qū)溫度，一個(gè)零售店就可以被打造成“家門口的品質(zhì)生活站”。

例如，永輝將主力店型從萬平米大賣場壓縮至2000-3000㎡的社區(qū)店，雜七雜八的產(chǎn)品在減少，社區(qū)互動(dòng)式服務(wù)在增加，如今，走進(jìn)改造后的永輝綠標(biāo)店，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)曾經(jīng)的“倉儲(chǔ)式迷宮”已蛻變?yōu)?000平米的社區(qū)生活中心。

山姆也越來越像一個(gè)休閑場所。它的每個(gè)熱銷品背后都有精細(xì)調(diào)研和小紅書種草在撐腰。同時(shí)，線下餐吧、視光中心、聽力服務(wù)等體驗(yàn)場景，也強(qiáng)化了其“品質(zhì)生活平臺(tái)”而非單純賣場的品牌定位。換句話說，除商品之外，山姆還懂得“賣生活方式”。嘉興新店的“餐吧”區(qū)，日式鮑魚燒鳥卷、安格斯雙層牛堡、老北京烤鴨披薩等爆款，常常一上架即售罄；在很多人眼中，山姆不是一個(gè)買菜的地方，而是一個(gè)給足“周末的儀式感”的休閑場所。

結(jié)語：

從永輝的改革發(fā)展到山姆的加速擴(kuò)張，我們可以看到零售行業(yè)發(fā)展的幾個(gè)趨勢：

商品端：聚焦大單品，提升自有品牌的占比。

服務(wù)端：強(qiáng)化社區(qū)屬性，優(yōu)化供應(yīng)鏈效率。

體驗(yàn)端：從“價(jià)格戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“質(zhì)價(jià)比”，用品質(zhì)贏得長期用戶。

總體來說，所謂的“品質(zhì)零售”戰(zhàn)略，其實(shí)本質(zhì)還是回歸零售的本質(zhì)——用好產(chǎn)品、好服務(wù)、好體驗(yàn)贏得消費(fèi)者。無論是永輝的供應(yīng)鏈改革、山姆的極致精選，還是胖東來的服務(wù)標(biāo)桿，都證明了一點(diǎn)：在品質(zhì)為王的時(shí)代，只有真正以用戶為中心的企業(yè)，才能持續(xù)增長。未來，零售業(yè)的競爭不再是規(guī)模與低價(jià)，而是“誰更懂消費(fèi)者”。大單品、服務(wù)力與社區(qū)化，正是這場變革的核心密碼。