煙草在線專稿　　管理是企業(yè)永恒的主題。為強(qiáng)化企業(yè)管理，當(dāng)前，我們的煙草企業(yè)從加快企業(yè)健康有序發(fā)展的高度出發(fā)，按照國(guó)家相關(guān)部委要求，積極做好了內(nèi)控體系建設(shè)工作。但從實(shí)際工作的效果來(lái)看，仍然有較大的提升空間。特別是對(duì)于那些已經(jīng)上市的大型煙草集團(tuán)來(lái)說(shuō)，由于管理點(diǎn)多、面廣、線長(zhǎng)，管控難度非常大，更應(yīng)該加快推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)工作，務(wù)求內(nèi)控體系建設(shè)取得實(shí)效，筆者認(rèn)為，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)一步推進(jìn)。

　　一、充分認(rèn)識(shí)建立內(nèi)部控制體系的必要性和緊迫性

　　（一）從國(guó)家監(jiān)管層面看，必須按時(shí)推進(jìn)

　　公司建立完整的內(nèi)部控制規(guī)范體系，是國(guó)家監(jiān)管機(jī)構(gòu)的明確要求。國(guó)家財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《配套指引》，要求在上交所、深交所主板上市的公司于2012年起正式施行，并將內(nèi)控體系建設(shè)情況納入上市公司日常監(jiān)管范圍，審計(jì)機(jī)構(gòu)也將加大對(duì)上市公司內(nèi)部控制的審計(jì)監(jiān)督。推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)，不是“自選動(dòng)作”，而是“規(guī)定動(dòng)作”，作為上市公司必須按時(shí)推進(jìn)到位。

　　（二）從企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求看，必須強(qiáng)力推進(jìn)

　　從經(jīng)濟(jì)類型看，通過(guò)幾次重組組成的大型企業(yè)集團(tuán)與與完全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下成長(zhǎng)起來(lái)的公司相比，先天條件不足是我們必須正視的問(wèn)題；從發(fā)展現(xiàn)狀看，我們某些集團(tuán)企業(yè)還是一個(gè)年輕的企業(yè)，尚未形成一整套科學(xué)、高效的管控體系，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)方面的能力還亟待提升；從企業(yè)未來(lái)發(fā)展看，要在世界煙草行業(yè)當(dāng)中成為行業(yè)翹楚，也迫切需要在規(guī)范管理、創(chuàng)新管理、升級(jí)管理方面走在前列；從自身定位看，我們理應(yīng)擁有科學(xué)、健全的內(nèi)控管理體系；上市公司的優(yōu)勢(shì)，首先要體現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)制度的體制優(yōu)勢(shì)上，這對(duì)于推進(jìn)企業(yè)發(fā)展具有極其重要的意義。

　　（三）從企業(yè)管理層面看，必須深入推進(jìn)

　　要深刻地認(rèn)識(shí)到：管理也是生產(chǎn)力，內(nèi)控建設(shè)成本是企業(yè)最低成本。內(nèi)控體系建設(shè)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度、完善法人治理結(jié)構(gòu)、防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、提高經(jīng)濟(jì)效益的客觀需要。由于大型企業(yè)集團(tuán)點(diǎn)多、面廣、線長(zhǎng)，管控難度非常大，這都需要建立健全一整套切實(shí)可行的內(nèi)控體系。

　　（四）從目前推進(jìn)情況看，必須加快推進(jìn)

　　在內(nèi)控體系建設(shè)上，我們已經(jīng)做了很多工作，但內(nèi)控體系建設(shè)工作總體進(jìn)度應(yīng)該進(jìn)一步加快，效果還有很大的提升空間。各單位各部門(mén)要增強(qiáng)等不起、坐不住的緊迫感，借助各種機(jī)會(huì)，盡快釋疑解惑，抓緊時(shí)間加快推進(jìn)。

　　二、準(zhǔn)確查找目前內(nèi)控體系建設(shè)工作存在的不足

　　（一）部分單位重視不夠，推進(jìn)乏力

　　內(nèi)控體系建設(shè)啟動(dòng)以來(lái)，部分單位主要領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠，行動(dòng)遲緩，有的單位僅僅還停留在召開(kāi)一次會(huì)議，下發(fā)幾份文件上。，有的單位負(fù)責(zé)內(nèi)控的部門(mén)、人員剛剛確定下來(lái)，有的單位內(nèi)控體系建設(shè)工作還沒(méi)有展開(kāi)，管控人員就發(fā)生了變動(dòng)，有的單位內(nèi)控辦公室人員嚴(yán)重不足。這些問(wèn)題的出現(xiàn)，歸根結(jié)底是這些單位的主要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)不到位，對(duì)內(nèi)控工作的必要性和緊迫性沒(méi)有足夠的重視。

　　（二）形式主義嚴(yán)重，實(shí)效性不強(qiáng)

　　部分單位雖然行動(dòng)了，該梳理的制度也梳理了，但是沒(méi)有觸及到深層次的管控問(wèn)題。沒(méi)有對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中容易發(fā)生錯(cuò)弊的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，也沒(méi)有檢查控制點(diǎn)的控制是否健全、有效，這樣就不可能發(fā)現(xiàn)其存在的薄弱環(huán)節(jié)，更談不上采取措施建立內(nèi)控管理制度和業(yè)務(wù)管理流程，控制內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)。這樣的后果就是表面文章做了，但是沒(méi)有實(shí)質(zhì)性實(shí)效，重點(diǎn)控制環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)依然存在。

　　（三）內(nèi)控體系建設(shè)與其他管理體系融合度不足

　　有的單位以前年度建立很多管理體系，如ERP管理系統(tǒng)、ISO認(rèn)證體系、績(jī)效考核體系等，并按照既定的規(guī)程進(jìn)行運(yùn)作，現(xiàn)在公司推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)，出現(xiàn)了與其他管理體系不融合的問(wèn)題。

　　三、提高認(rèn)識(shí)，振奮精神，加快推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)

　　（一）提高認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化工作的主動(dòng)性

　　內(nèi)控體系建設(shè)工作是加強(qiáng)和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理、提高經(jīng)營(yíng)管理水平、提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力、促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的迫切需要，既有遵照監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求的現(xiàn)實(shí)意義，更有強(qiáng)管理、打基礎(chǔ)、管長(zhǎng)遠(yuǎn)的深遠(yuǎn)意義。內(nèi)控體系建設(shè)不是全盤(pán)否定現(xiàn)有的管理制度，而是按照“規(guī)范”和“指引”對(duì)現(xiàn)有制度進(jìn)行補(bǔ)充、完善和升級(jí)，使其更加體系化、流程化，更加符合監(jiān)管部門(mén)的要求。內(nèi)控體系建設(shè)是“一把手”工程，各單位各部門(mén)主要領(lǐng)導(dǎo)要親自抓，分管領(lǐng)導(dǎo)要具體抓，特別是各單位“一把手”要親自掛帥推進(jìn)此項(xiàng)工作，遇到困難、不好協(xié)調(diào)的工作，要靠前指揮、親自抓、親自跑，絕不能只聽(tīng)匯報(bào)、下命令，當(dāng)“甩手掌柜”。要及時(shí)了解工作進(jìn)度，掌握工作情況，經(jīng)常組織有關(guān)部門(mén)和人員對(duì)重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行研究分析，根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)制定應(yīng)對(duì)措施。

　　（二）加大力度，強(qiáng)化工作的實(shí)效性

　　要嚴(yán)格按照公司管控中心的工作進(jìn)度安排，遵循全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性、成本效益性原則，找準(zhǔn)切入點(diǎn)和著力點(diǎn)，一抓到底，抓出成效。要倒排工作時(shí)間表，做好目標(biāo)管理和任務(wù)分解，多點(diǎn)著力、多頭并進(jìn)、統(tǒng)分結(jié)合、提高效率，確保按計(jì)劃推進(jìn)到位；要抓重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，并對(duì)其進(jìn)行重點(diǎn)測(cè)試和評(píng)審，針對(duì)發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，要抓緊時(shí)間整改和規(guī)范，并以制度形式固化下來(lái)，及時(shí)堵塞管理漏洞；要堅(jiān)持職責(zé)明確、責(zé)任到人、限期辦結(jié)的原則，在實(shí)際工作中杜絕拖拉、推諉等現(xiàn)象的發(fā)生。

　　（三）標(biāo)本兼治，強(qiáng)化工作的長(zhǎng)效性

　　要深刻地認(rèn)識(shí)到，內(nèi)控體系建設(shè)不是一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，不是為了應(yīng)付監(jiān)管機(jī)構(gòu)的臨時(shí)舉措，而是必須扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)、切切實(shí)實(shí)執(zhí)行的基礎(chǔ)性工作。各單位各部門(mén)要抓住這次集中開(kāi)展內(nèi)控體系建設(shè)的時(shí)機(jī)，系統(tǒng)性地梳理現(xiàn)行制度，并按照《基本規(guī)范》和《配套指引》的要求研究出企業(yè)管理所需的具體的管理制度、流程。要著力保持工作的連續(xù)性和持久性，各單位要保證機(jī)構(gòu)、人員的穩(wěn)定性，把素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的管理人員充實(shí)到管控工作中來(lái)；要不斷補(bǔ)充、改進(jìn)和提升內(nèi)控制度，使之適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要；內(nèi)控體系建立不是一蹴而就、一朝一夕的事，是一個(gè)長(zhǎng)抓不懈、協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，中國(guó)石化的內(nèi)控體系建設(shè)已經(jīng)做了11年，每年都在修改和完善。要進(jìn)一步建立內(nèi)控考核評(píng)價(jià)體系，增強(qiáng)內(nèi)控制度的執(zhí)行力，將內(nèi)控體系的建設(shè)實(shí)施情況納入工作目標(biāo)考核體系，促進(jìn)內(nèi)部控制在全公司的有效執(zhí)行。

　　（四）統(tǒng)籌兼顧，強(qiáng)化工作的協(xié)調(diào)性

　　內(nèi)控體系建設(shè)不是哪一個(gè)部門(mén)、哪一個(gè)人的事情，是需要全員參與的事情，更是全員的共同責(zé)任。各部門(mén)要積極配合，各盡其職，各展其能，特別是內(nèi)控委員會(huì)、內(nèi)控辦公室要充分發(fā)揮表率、管控作用，動(dòng)員全員參與內(nèi)控體系建設(shè)工作，凝聚全員的力量，確保內(nèi)控體系建設(shè)各項(xiàng)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。建立既符合監(jiān)管要求又滿足內(nèi)部管理需要的內(nèi)控管理體系，在確保順利通過(guò)外部?jī)?nèi)控審計(jì)的基礎(chǔ)上，達(dá)到提升企業(yè)管理水平的目的。同時(shí)，要加強(qiáng)管理系統(tǒng)建設(shè)的協(xié)調(diào)性，明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目不能替代內(nèi)控體系建設(shè)，內(nèi)控體系建設(shè)是根本和中心，其他如ERP、ISO認(rèn)證、管理信息系統(tǒng)等管理體系都要把內(nèi)部控制規(guī)范體系融入到其中來(lái)，統(tǒng)籌兼顧、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，協(xié)調(diào)推進(jìn)該項(xiàng)工作。

　　（五）狠抓執(zhí)行，強(qiáng)化工作的務(wù)實(shí)性

　　善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)班子是有發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)班子，精于執(zhí)行的干部是有前途的干部，定下來(lái)的事情就要堅(jiān)決執(zhí)行，一抓到底。各單位各部門(mén)在梳理制度和流程的同時(shí)，要邊梳理、邊研究、邊執(zhí)行、邊糾偏，要把工作的著眼點(diǎn)放在可行性上，把工作的落腳點(diǎn)放在抓執(zhí)行上。要立即行動(dòng)起來(lái)，將本次會(huì)議精神落實(shí)到扎扎實(shí)實(shí)的行動(dòng)和實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)上。

　　總之，我們必須要充分認(rèn)識(shí)到，加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)的重要意義，時(shí)間緊、任務(wù)重、責(zé)任大，需要我們振奮精神，同心同德，踏實(shí)工作，精益求精，為加快推進(jìn)企業(yè)管理現(xiàn)代化步伐而努力奮斗。?