煙草在線專稿

　　“三個持續(xù)下滑、兩個居高不下”……

　　“四大難題”凸顯、“三大壓力”疊加的嚴峻形勢……

　　在一波波難題、壓力款款襲來的近況中，煙草員工不得不從舒適的“溫床”里爬起來，被迫跳進越燒越燙的“水池”。工作態(tài)度需轉變、工作難度在提升、任務目標很艱巨等一系列的問題，讓員工無從適從，同時也讓企業(yè)疲于應對。然而，在這些難題、壓力頻增的現(xiàn)狀中，部分員工在主動適應，部分員工還在在靜靜觀望，更有甚者在得過且過。

　　通用電氣金融服務公司的首席官加里?溫特（Gary　Wendt）指出“企業(yè)的發(fā)展是每個人的責任。”可見，在企業(yè)的發(fā)展過程中，人是第一要素。如若每個員工都承擔起企業(yè)發(fā)展這個責任，就一定可以獲得增長。

　　正因如此，我們的企業(yè)在面對復雜形勢時，積極應對，關鍵業(yè)績指標考核分值傾向轉變、薪酬獎金分配方式與結果掛鉤、業(yè)績考核問責制度、目標細化分解到每周……企業(yè)在用盡一切管理手段來“擼起”員工的“袖子”，讓那些靜靜觀望、得過且過的員工切實肩負起自身的使命與責任。

　　然而，機會主義的大旗，渾水摸魚的心態(tài)，打一鞭動一下的行動力，在偏安一隅的傳統(tǒng)組織模式中長期存在并根深蒂固，使得組織即使“擼起”了員工的“袖子”，卻無法驅使員工主動作為?；诖?#xff0c;筆者從人力資源管理的角度與大家一起探討如何驅動員工主動“擼起袖子”。

　　打破“二八定律”，渾水摸魚的人再也摸不到“魚”

　　中國傳統(tǒng)企業(yè)的“大鍋吃飯”、“平均分配”讓“渾水摸魚”的人安然自得的同時使企業(yè)把風險與負擔越扛越重。為此，打破“二八定律”調動每個人的“聰明才智”，在企業(yè)持續(xù)增長的關鍵時期顯得尤為重要。

　　區(qū)別對待，“對癥下藥”“因材施教”。區(qū)別對待，就要求企業(yè)以獨立、個體的認知來處理與每個人的關系。一要區(qū)別原因。有的人渾水摸魚是因為自身動力足，有的人是因為勝任崗位能力不足，還有的人是好逸惡勞，找準根源才能對癥下藥；二要區(qū)別需求。6070后員工，穩(wěn)定的收入、可靠的社保、鐵打的飯碗是他們的需求；而8090后員工對物質方面的需求不再是重點，他們更傾向于被關心、被尊重、被需要，找準需求才能精準激勵、因材施教；三要區(qū)別考核。日?？己酥?#xff0c;相同層級的崗位除了考核項目不同，分值、系數(shù)、薪酬都大同小異，造成了干多干少一個樣的局面，可把難度系數(shù)、任務繁雜程度、崗位勝任條件列入考量指標，急難險重各不同，拿多拿少不一樣。

　　多勞多得，此平衡非彼平衡。打破組織平衡有兩種方式，一種是已經(jīng)到了不得不打破的時候，一種是組織自己去打破，即彈性組織，顯然，現(xiàn)狀告訴我們已經(jīng)到了不得不打破平衡的時候。華為CEO任正非曾說過：“價值評價標準不要模糊化，堅持以奮斗者為本，多勞多得。干得好，應該多發(fā)錢，我們不讓‘雷鋒’吃虧”。那么，如何打破這種平衡又不失掉基本的平衡。一是拉大做事和不做事的分配比例，二是拉開做的好和做的不好的分配比例，三是拉大做多做少的分配比例，讓拉車人比坐車人拿得多，拉的穩(wěn)的人比拉得顛簸的人拿的多，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多。

　　“居安思?！?#xff0c;適當營造“危機感”。溫水煮青蛙的故事告訴我們太舒適的環(huán)境往往蘊含著更大危險，居安思危才能防止禍患。華為在業(yè)績全球第一的時候仍然大談“第91天危機”，可見，任何時候危機感的存在都必可不少，適當?shù)臓I造危機感，激發(fā)員工的責任心與敬業(yè)精神，保持清醒頭腦的同時“先他人之憂而憂”。

　　激發(fā)主觀能動性，缺乏行動力的人無須“鞭子”也能動

　　從表象來看，當前煙草行業(yè)面臨的嚴峻形勢源于全球經(jīng)濟下行、卷煙提稅順價、控煙過激等外部環(huán)境因素的制約，從深層次來看，是企業(yè)自身應對危機的能力不足，人的作用特別是人的主觀努力還未發(fā)揮應有的效用。我們經(jīng)常用考核和制度來驅使員工朝著組織目標行動，員工就好比蒙著眼的驢，而考核和制度就是抽打驢的鞭子，鞭子抽得越狠，驢就動得越快，反之亦然。顯然，鞭打不如發(fā)揮主觀能力性、主動作為效果顯著。

　　激發(fā)組織活力。一個充滿生機活力的組織，一方面讓員工享受工作的過程，一方面使員工主動參與到活力的組織中去。激發(fā)組織活力才能調動員工積極性。一是推動隊伍循環(huán)流動。按部就班、千篇一律的組織就好比一潭死水，讓員工在日復一日的“生產線”上毫無作為，即使再優(yōu)秀的人才也會找不到成長的方向，只有推動隊伍的不斷循環(huán)流動，使基層隊伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過程中成長，才能使整個隊伍充滿能量；二是保持信息對稱。信息對稱本身，也是激勵本身，傳統(tǒng)的組織讓員工在一個閉塞的環(huán)境里蒙眼工作，不僅讓員工缺乏安全感也無法獲得對組織的認同感。讓員工擁有對稱的信息，感受到安全以及被信任，才能更好地激發(fā)大家的積極性。

　　清晰個人目標。蒙眼的驢在考核和制度的驅動下朝著組織目標前進，卻不清楚自身的追求與向往。組織在告之員工組織目標的同時，要讓員工個人看到自身在組織中的定位，找準個人目標，才能讓從“被迫”變?yōu)椤爸鲃印?。一是實行小團隊合作。5-10人的小團隊，不僅機制靈活且可將每個根筷子的力量聚集起來，讓員工在團隊中看到明確的目標，每個人都可以當家作主，一個小目標完成過后可以分裂也可以再組合去完成新的目標；二是向一線授權。基層部門大多在按照上級組織布置的任務目標行動，權限較小的同時責任風險也較小，導致完成完不成差不多，“天塌下來有高個頂著”。所以，在不違背組織戰(zhàn)略目標的前提下加大向一線授權，讓基層部門和員工更有責、更有權，切實圍繞權限內的目標奮力拼搏。

　　“擼起袖子加油干”，是一種和衷共濟氛圍，更是時代賦予每個人的使命。作為煙草人，在企業(yè)發(fā)展的關鍵時期，如若還需要他人或組織來幫你擼起袖子，那么你終將被主動擼起袖子的人擠下歷史舞臺。惟有每個人都秉承擔當?shù)木?#xff0c;與企業(yè)榮譽與共，才能在付出中有收獲，才能推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，才能實現(xiàn)自身的價值。

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