煙草在線專稿　　海爾八十年代一個小型集體企業(yè)，通過十余年的發(fā)展，步入世界白色家電行業(yè)前三強，業(yè)績十分的自豪，其經(jīng)營管理方法至今走在世界前列。中國煙草企業(yè)也是發(fā)展非常好的國企，也同樣是世界最有效益的企業(yè)。這不影響相互學習相互借鑒，以進一步提高經(jīng)濟效益的最大化。讀了《海爾管理模式全集》一書，面對著目前煙草各項經(jīng)濟發(fā)展指標高位運行的今天，感覺海爾有許多管理方法、經(jīng)營理念值得我們借鑒。

　　激活每一個細胞。海爾使得企業(yè)的每一個員工都是一個公司，都能夠進行自主經(jīng)營，海爾把這個思路叫做每個人都成為SBU。SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位的英文縮寫：“Strategical　Business　Unit”。其本質是將創(chuàng)新精神作為基因，植入員工的行為中，在這個基礎上創(chuàng)造有價值和競爭力的訂單。SBU對員工來說意味著要成為創(chuàng)新的主體，通過在為用戶創(chuàng)造價值的過程中體現(xiàn)自己的價值，就是經(jīng)營自我。為此，每一個員工身上都肩負著四個目標：市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬。SBU給每一個員工最大的創(chuàng)造空間。SBU道出了現(xiàn)代企業(yè)管理中最本質的東西，即人的最高追求應是自我實現(xiàn)，激活組織中的每一個細胞是每一個領導者最大的夢想。

　　煙草企業(yè)是國家專營企業(yè)，其特殊性決定經(jīng)營管理有特殊。也同其它國企一樣，易產(chǎn)生惰性細胞。我們可以借鑒海爾激活每一個細胞的管理方法，讓每一個員工都經(jīng)營自我，讓每一個員工追求自我實現(xiàn)這個人類最高需求。我們?yōu)閱T工制定經(jīng)營目標、經(jīng)營權限、經(jīng)營責任、經(jīng)營報酬四個目標。經(jīng)營目標就是一定時期必須完成的卷煙銷售量，可以設定為月度或季度目標，也可設定為年度目標。經(jīng)營權限是對卷煙資源的分配和調控的權力，把一部分權限明確給員工。經(jīng)營責任就是對規(guī)范經(jīng)營負起全部的責任。經(jīng)營報酬就是員工薪水同經(jīng)營業(yè)績掛鉤，員工個人經(jīng)營業(yè)績好，薪水多得，員工個人經(jīng)營業(yè)績差，薪水少得，激活每個員工創(chuàng)新工作熱情，做出煙草員工的SBU。

　　馬上行動。海爾的成功講究一個快字，也就是效率。不僅在于他們對用戶的意見迅速做出反應，而且更會根據(jù)用戶需求馬上行動，開發(fā)出消費者滿意的產(chǎn)品。商場如戰(zhàn)場，商機稍縱即逝。抓住瞬息萬變的信息，就能在這個競爭激烈的市場站穩(wěn)腳跟?！把杆俜磻R上行動”在海爾人的工作作風中處處體現(xiàn)，為海爾在市場上贏得了巨額商機。

　　煙草經(jīng)營過程中同樣需要“迅速反應馬上行動”，也就是通常所說的執(zhí)行力。我們對上級的指示要不折不扣的及時落實，還要對市場信息迅速反應，馬上行動?！∈紫仁亲プ」?jié)假日銷售旺季，迅速組織貨源投放。其次是及時抓住相關的消費群體，對各種層次要求的消費群體，投入相應價位的貨源。再次是抓住新建工地、新建住宅、新開張商場等等商機，適時投放貨源。第四是抓住賓館、網(wǎng)吧、娛樂場所等特殊場所的消費，為其提供對路的卷煙品牌。只要捕捉到銷售信息，就要迅速反應，馬上組織相對貨源投放，同樣也能贏得巨大商機。

　　從“發(fā)工資”到“掙工資”。海爾沒有“發(fā)工資”的概念。SBU的市場機制改變員工的工作觀，員工由企業(yè)“發(fā)工資”變成了從企業(yè)“掙工資”。員工的工作態(tài)度由“要我做”變成了“我要做”。從企業(yè)發(fā)工資到員工掙利潤，這不僅僅是名稱上的變化，更重要的是企業(yè)和員工之間的關系有了本質的改變，提高了員工工作積極性和主動經(jīng)營的自覺性。

　　煙草企業(yè)的員工普遍都有發(fā)工資的意識。因為是國企，因為是正式工，因為企業(yè)有效益，因為有許多理由，所以企業(yè)就應該給員工發(fā)工資，發(fā)的理所當然，得的歡喜鼓舞。如果有一次工資有所變動，員工找領導質問“憑什么扣我的工資”，沒有誰會問“我憑什么拿工資”。這是國企中的普遍現(xiàn)象。

　　海爾給我們很大的啟示，海爾一切行動都圍繞著訂單進行，沒有訂單就沒有目標，沒有目標就沒有工資。市場工資的依據(jù)就是市場目標，而市場增值額則體現(xiàn)了市場目標完成的程度，市場增值額應該有底數(shù)否決線，達不到這個底數(shù)就是否決，而不是簡單的計劃數(shù)折算比例。增值額也不是自報的，而是由一個公共的信息平臺提供，并且由與其有市場制約的部門提供，下級的完成數(shù)量不是匯總數(shù)的關系，而是市場關系。煙草員工每月的薪水依據(jù)明確的銷量發(fā)放，沒有銷量就沒有薪水。銷量就是底數(shù)否決線，達不到這個銷售目標就是否決。銷量不是自報，而是根據(jù)公司總的完成數(shù)分到每個員工，這樣為了完成銷量員工就要去“掙工資”。超過銷量的業(yè)績，另設超額獎，讓業(yè)績突出的員工有較高的薪水，較快的晉升，讓這樣的員工即擁有個人財富，又有個人的成長，最大調動員工經(jīng)營自我的積極性，讓員工體驗到在工作中追求自我實現(xiàn)的成就感。

　　“日日清”工作法。就是貫穿在企業(yè)各項工作中的“日事、日畢、日清”的制度。日日清工人法表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理上分三個層次，即經(jīng)營決策層的日清，職能管理層的日清，生產(chǎn)作業(yè)層的日清，要求各部門、各層次必須環(huán)環(huán)相扣、上下銜接，左右協(xié)調，構成一個動態(tài)循環(huán)體系，使日清控控制持之以恒、日復一日地進行下去。成為員工進行自我管理的一種自覺行為。

　　在卷煙銷售管理工作中亦可借鑒“日日清”工作法，建立管理層面日日清，也可建立一線員工層面的日日清。檢查每天必須完成工作和經(jīng)營目標情況，決不將當日的工作留到明天去做。管理層面要注重：部門經(jīng)營目標日日清，上傳下達工作日日清，解決下級反饋問題日日清，服務基層日日清。員工層面要注重：個人經(jīng)營目標日日清，本職工作日日清，安全經(jīng)營目標日日清，服務客戶日日清，勞動勞動紀律日日清。通過管理層和員工層在每個經(jīng)營環(huán)節(jié)嚴格控制，確保企業(yè)正常經(jīng)營秩序的運行。