煙草在線摘自《東方煙草報》

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　　為使精益理念落地，紅塔集團通過制作宣傳展板、創(chuàng)辦主題刊物、開展演講等活動，營造精益文化氛圍。圖為玉溪卷煙廠員工在觀看精益展板。趙思程攝

　　精益課題是推進精益管理的重要載體。圖為玉溪卷煙廠設(shè)備綜合效率（OEE）提升課題團隊在進行課題攻關(guān)。紅塔集團供圖

　　精益案例

　　同是換輪胎，傳統(tǒng)家庭式汽車可能耗時半天，而專業(yè)的方程式賽車數(shù)十秒就可以搞定，兩者效率之差別非常大。

　　后者是如何做到的呢？團隊支持固然重要，工作前的準(zhǔn)備也必不可少，但對于紅塔煙草（集團）有限責(zé)任公司玉溪卷煙廠卷包一車間SMED（Single Minute Exchange of Die，60秒即時換模）快速換號項目團隊的師傅們來說，更為關(guān)鍵的是工作流程的精簡與優(yōu)化。

　　SMED快速換號，是玉溪卷煙廠專門為解決“卷包機組換號耗時較長”這個問題而設(shè)立的精益攻關(guān)課題，項目取得成果后，在玉溪卷煙廠反響強烈、效果明顯。

　　眾所周知，頻繁換號會帶來輔料消耗、效率下降、質(zhì)量不穩(wěn)定等一系列問題。近年來，隨著小批量、多牌號卷煙生產(chǎn)計劃和任務(wù)的增加，換號次數(shù)多、消耗時間長一度成為困擾玉溪卷煙廠的大難題。

　　方程式賽車更換輪胎的模式給了課題項目小組啟示。對此，參照賽車換輪胎的思路，玉溪卷煙廠SMED快速換號項目團隊想到了這樣的解決辦法：采用三種方法對換號的流程進行優(yōu)化與改善，即縮短內(nèi)作業(yè)時間、將內(nèi)作業(yè)轉(zhuǎn)化為外作業(yè)、改善外作業(yè)時間（內(nèi)作業(yè)指那些只能在設(shè)備停止運行后方可進行的操作；外作業(yè)指那些能夠在設(shè)備運行過程中進行的操作）。

　　據(jù)了解，項目實施后，玉溪卷煙廠單機換號用時由原來的平均33.6分鐘縮短為現(xiàn)在的19.5分鐘，節(jié)省14.1分鐘。按現(xiàn)有83臺套卷包設(shè)備統(tǒng)計，若所有設(shè)備都按此方法換號一次，可以節(jié)省987分鐘的生產(chǎn)時間，按每小時生產(chǎn)40萬支（8箱）的標(biāo)準(zhǔn)計算，就可以多生產(chǎn)卷煙130余箱，節(jié)約用電3397千瓦時。

　　目前，隨著課題的逐漸深入，玉溪卷煙廠正在總結(jié)一套系統(tǒng)、科學(xué)的換號操作方法，以便在全廠推廣，為行業(yè)發(fā)展節(jié)約更多的資源。

　　精益解讀

　　羅馬城不是一天建成的。

　　同理，推進精益管理，不是另起爐灶、推倒重來，更不可能一蹴而就、一勞永逸，而是一點一滴、持續(xù)不斷的改善，涓涓細(xì)流匯成江海。在紅塔集團看來，改善的最佳載體，無疑就是類似SMED快速換號這種精益課題的開展。

　　課題來源于問題，問題是最好的改進導(dǎo)向。

　　“推進精益管理，首先要建立科學(xué)合理的問題管理機制，這既是企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、控制風(fēng)險的有效工具，也是精益管理的重要突破口?！奔t塔集團分管精益管理的集團領(lǐng)導(dǎo)說。

　　自下而上，依據(jù)重要程度，建立起基于組織架構(gòu)的A、B、C三類問題管理機制，這是紅塔集團在問題管理機制上的重要舉措。

　　“A、B、C三類問題分別對應(yīng)著集團、職能管理和部門三個層面，其中，A類問題難度最高?！奔t塔集團經(jīng)濟運行部負(fù)責(zé)人告訴記者，ABC問題管理機制旨在有效疏通信息的溝通和問題傳遞，確保建立起責(zé)任明確、分工協(xié)同、上下聯(lián)動、層層落實的工作機制?！安⑶?#xff0c;所有問題的分析與解決方案，我們都要借助信息化手段進行痕跡化管理，對問題整改實行全程監(jiān)控、滾動管理、持續(xù)改進?！睋?jù)其介紹，自2014年6月份實行ABC問題管理機制以來，紅塔集團已督察解決A類問題82個，問題管理的效率和效果明顯提升。

　　如果說，ABC問題管理機制的建立從縱向上使精益課題開展的深度大為拓展，那么，一個個指標(biāo)分析模型的搭建，則讓精益課題的開展更具針對性。

　　“集團以工廠對標(biāo)創(chuàng)優(yōu)指標(biāo)為引領(lǐng)，建立指標(biāo)分析模型，將工廠對標(biāo)創(chuàng)優(yōu)指標(biāo)分為成熟指標(biāo)、潛力指標(biāo)和問題指標(biāo)，找出指標(biāo)的關(guān)鍵影響因素，找準(zhǔn)指標(biāo)背后的管理問題，開展精益課題?！奔t塔集團玉溪卷煙廠負(fù)責(zé)人說。

　　以玉溪卷煙廠為例，卷煙廠以“堵住浪費、找回丟失”為原則，結(jié)合指標(biāo)因素分析法，從流程分析、系統(tǒng)分析、因果分析、選題分析四個維度構(gòu)建指標(biāo)分析模型，組織全廠25個部門開展精益課題立項工作。

　　“比如，為了降低煙葉消耗，我們圍繞整個加工過程進行分析，把來料品質(zhì)和重量、復(fù)烤出片率、制絲出絲率、卷包廢品率、梗簽回收和廢絲回收作為重點關(guān)注對象，對過程溫濕度、風(fēng)速、氣壓等工藝參數(shù)進行測試優(yōu)化，對工序間物料傳遞造碎、粘貼、跑漏進行專項攻關(guān)?！庇裣頍煆S精益管理推進辦公室負(fù)責(zé)人介紹說，僅2014年，玉溪卷煙廠全年圍繞降低煙葉消耗立項精益課題達121個，單箱耗葉同比下降4.06%，效果顯著。

　　與此同時，在能耗控制、費用控制、檢測類指標(biāo)改善、輔料消耗等其他關(guān)鍵指標(biāo)上，玉溪卷煙廠也有的放矢地開展精益課題立項。

　　2014年，玉溪卷煙廠16項對標(biāo)指標(biāo)水平同比提升率為100%，處于行業(yè)第一名1項、前三名5項、前五名6項、前十名10項，指標(biāo)排名總體處于行業(yè)前列。良好的改善效果，讓玉溪卷煙廠開展精益課題的勁頭更足了。