煙草在線專稿　　在企業(yè)文化建設(shè)實踐中，“家”文化屢屢被提及，甚至于被一部分企業(yè)所青睞。這很大程度上源于“家”文化與生俱來的親和力與感染力，可謂是希冀以“家”的情感共鳴來呼喚員工對企業(yè)向心力的提升和凝聚力的增強。這樣的思維邏輯之下，是中華傳統(tǒng)文化中“家”文化的傳承與發(fā)揚，“家”的溫暖、“家”的親情、“家”的互助，等等，都是人性中可以高度倚賴的情感因素，雖是感性的，但之于企業(yè)發(fā)展的助推力也可以是理性的，感性的情感需求被強烈地團聚起來后，會在企業(yè)內(nèi)部形成一種強大的支撐企業(yè)發(fā)展的精神動力，從而真正在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐中，激發(fā)企業(yè)發(fā)展的活力，增強企業(yè)發(fā)展的合力，引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展走向新臺階，進而助力企業(yè)尋求自身的基業(yè)長青。

　　一、“家”文化下的角色扮演

　　毋庸置疑，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于企業(yè)文化的重要性是不言而喻的，甚至于可以說，企業(yè)文化本質(zhì)就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個人的價值取向、興趣愛好、理想追求，等等，或多或少都會在企業(yè)文化內(nèi)涵中得以體現(xiàn)。因此，企業(yè)文化在建設(shè)伊始，便會深深地打上領(lǐng)導(dǎo)者的個人印跡，或者說企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個人意志推動了企業(yè)文化建設(shè)這一工作，并導(dǎo)致企業(yè)文化往往隨著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的變更而產(chǎn)生文化創(chuàng)新的需求，并催生出企業(yè)文化創(chuàng)新的源動力。無論是企業(yè)文化建設(shè)的推動力，還是企業(yè)文化創(chuàng)新的源動力，企業(yè)文化在與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，有機地融入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐中后，便會使企業(yè)文化內(nèi)涵通過企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐這一載體，外在地表現(xiàn)出來，即是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個人價值取向、興趣愛好、理想追求等形象地展現(xiàn)了出來。

　　但也應(yīng)當(dāng)看到，部分企業(yè)組織自身的文化具有的高度穩(wěn)定性，會有效地干預(yù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個人意志對組織文化的“篡改”與修訂。但不能就此認(rèn)定，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于企業(yè)文化建設(shè)工作的“無所作為”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者未對企業(yè)組織自身的文化進行“篡改”或修訂，不代表企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化建設(shè)工作中地位的“邊緣化”，很大程度上是由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者出于對企業(yè)組織既有文化的尊重與認(rèn)可，而默認(rèn)既有企業(yè)文化的繼續(xù)存在與發(fā)展，但在細(xì)節(jié)處，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的價值追求、興趣愛好、理想追求等個人意志會隨著時間的推移，潛移默化地要求企業(yè)文化做出相應(yīng)的改變。

　　概言之，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化建設(shè)中的地位與重要性是不容置疑的。而在“家”文化的思維下，這樣的地位與重要性同樣不容置疑。也正是這樣的地位與重要性，在“家”文化的氛圍中，“家”的溫暖也好、“家”的互助也罷，事實上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都會承擔(dān)起一個“家長”的角色，畢竟“家”文化的親情化管理可能帶來的“柔性有余、剛性不足”的問題，更加需要一個“家長”的角色扮演，來起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，以便在關(guān)鍵的決策中發(fā)揮方向性的指引作用。

　　與此相對的是，企業(yè)的廣大員工則是“家”文化中的普通一員，與“家長”相對而言，略顯普通，但卻不可缺少，畢竟沒有只有“家長”的家。在傳統(tǒng)觀念中，家長是一家之主，具有高度的權(quán)威，因此，企業(yè)組織必須堅持以“家長”為中心，但在這其中，并不意味著“家長”可以掌握一切的“生殺予奪”大權(quán)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以具有高度的權(quán)威，但其“家長”地位的維護，不是依賴其“說一不二”、“一言堂”的盲目性權(quán)威，而是必須建立在相對民主基礎(chǔ)之上的集中，唯有此，才能保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者“家長”權(quán)威具有高度的穩(wěn)定性和可持續(xù)性。

　　這也正是正式企業(yè)文化心理契約關(guān)系中企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)員工之間關(guān)系的反映。所不同的是，這是在“家”文化的個案中，所表現(xiàn)出的民主性與權(quán)威性的關(guān)系處理技巧，正是“家”文化的豐富內(nèi)涵，賦予了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)員工在正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系中的角色扮演，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)普通員工在企業(yè)文化建設(shè)中的地位與關(guān)系，形象化地凸現(xiàn)出來。

　　二、“家”文化下的家長思維與民主意識的有機結(jié)合——正式企業(yè)文化心理契約關(guān)系的平等性與效率性的平衡與兼顧

　　在一個倡導(dǎo)并實踐“家”文化的企業(yè)組織內(nèi)部，基于企業(yè)文化而產(chǎn)生的關(guān)系，仍然是正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系，“家”文化亦是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與員工雙方之間所達(dá)成的正式企業(yè)文化心理契約文本。因此，在倡導(dǎo)并實踐“家”文化的企業(yè)組織內(nèi)部，依然要去高度關(guān)注企業(yè)文化的平等性與效率性的問題。

　　一方面，正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系的平等性，有助于企業(yè)組織更好地調(diào)動起廣大員工在企業(yè)文化建設(shè)中的積極性、主動性和創(chuàng)造性，進而為企業(yè)組織的文化建設(shè)，乃至企業(yè)組織的基業(yè)長青做出更大的貢獻(xiàn)，做出更大的作為。在這一點上，對于倡導(dǎo)并實踐“家”文化的企業(yè)組織而言，似乎具有更好的先天性優(yōu)勢，畢竟“家”文化所蘊含的溫暖、互助、團結(jié)等內(nèi)涵以及在此基礎(chǔ)上的親情化管理理念，會更好地將企業(yè)組織內(nèi)部的廣大員工放在一個相對平等的地位來予以對待。因此，體現(xiàn)在正式的企業(yè)文化心理契約文本構(gòu)建和維系的過程中，是企業(yè)組織會更加尊重“家”內(nèi)部成員的潛能發(fā)揮，從而把企業(yè)組織這一“家”內(nèi)部成員的文化訴求更多地體現(xiàn)到正式的企業(yè)文化心理契約文本中，并得以在實踐中，更好、更加便捷地得到企業(yè)組織內(nèi)部廣大員工的認(rèn)可，從而在事實上為正式企業(yè)文化心理企業(yè)文本的維系，提供了堅實的基礎(chǔ)與保障。

　　這便是要求倡導(dǎo)并實踐“家”文化的企業(yè)組織要有足夠的民主意識作為支撐?？v然“家”文化提倡親情化管理，但假使企業(yè)組織只是一味地注重所謂的“家”的溫暖、“家”的互助，而不從根源上解決“家”的情感歸屬問題，構(gòu)建起的“家”文化的企業(yè)組織很有可能只是“空中樓閣”。換言之，企業(yè)組織在“家”文化的構(gòu)建中，不賦予員工足夠的文化話語權(quán)，不從心理上解決員工對企業(yè)組織這個“家”的情感歸屬，不讓員工深刻地感受到“‘家’是自己的家”，那么長期的親情化管理可能帶來員工心理的麻木感，進而產(chǎn)生“不懂感恩”的心態(tài)，覺得有些企業(yè)文化建設(shè)而產(chǎn)生的福利獲得是“理所當(dāng)然”的。這也是企業(yè)組織內(nèi)部員工在企業(yè)文化建設(shè)中只懂得索取，卻不懂得感恩和付出的一種體現(xiàn)。而產(chǎn)生這種企業(yè)文化心理問題的根源，很大程度上在于企業(yè)組織未能很好地解決好員工對企業(yè)組織的情感歸屬問題。

　　因此，在倡導(dǎo)并實踐“家”文化的同時，企業(yè)組織必須以強烈的民主意識，來呼喚企業(yè)內(nèi)部廣大員工的心理認(rèn)同感。要用民主意識的運用與實踐，讓更多的員工有更多、更好的機會參與到企業(yè)組織的文化建設(shè)中、參與到正式的企業(yè)文化心理契約文本的構(gòu)建與維系中，讓企業(yè)內(nèi)部廣大員工有一種強烈的“主人”意識，感覺到這是自己的“家”、這是自己的“家”文化，從而催生一種內(nèi)在的責(zé)任感與使命感，在享受“家”文化帶來的福利的同時，能有更加強烈的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)去處理好索取與付出的關(guān)系，去處理好正式的企業(yè)文化心理契約文本中約定的企業(yè)文化權(quán)利享有與企業(yè)文化義務(wù)履行兩者的關(guān)系。

　　另一方面，正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系的效率性，又要求企業(yè)組織必須在企業(yè)文化建設(shè)中，具有高效的決策與執(zhí)行效率。正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系的平等性，在充分調(diào)動起廣大員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性的同時，也很有可能帶來決策與執(zhí)行效率的降低。畢竟，意見的不統(tǒng)一，在一個講究平等性的企業(yè)組織內(nèi)部，是現(xiàn)實存在的。但應(yīng)當(dāng)充分看到，建立在平等基礎(chǔ)上的民主，是為了更好地集結(jié)智慧、想法與意見，是為了最終的意見統(tǒng)一形成提供更多的參考與借鑒，并不是為了形成多種不同的決策結(jié)果，而是為了最終作出最好的一種決策結(jié)果提供更多的對照與選擇，可謂是讓企業(yè)組織有更大空間的取舍。

　　基于此，在正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系的構(gòu)建與維系的過程中，都需要有一個“一錘定音”的人物角色，尤其是在產(chǎn)生諸多不同意見的時候，更加需要有人站出來，平衡各方的意見，形成一致的決策。畢竟放縱、不加限制的民主，不是真的民主，民主必須建立在適度的集中之上。這一“一錘定音”的人物角色，毫無疑問是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，同理，在倡導(dǎo)并實踐“家”文化的企業(yè)組織中，這一人物角色則是形象化的“家長”。

　　因此，從思維邏輯的角度而言，這便涉及到一個“家長思維”的問題。這不僅僅是說家長的決策思維問題，事實上也包括了家長這一角色潛意識對民主與集中兩者關(guān)系的處理觀念。前者指向的是，“家長”自身的價值取向、興趣愛好、理想追求以及對企業(yè)組織運行的觀念與看法；后者指向的，則是“家長”如何看待自身在企業(yè)組織中的角色扮演問題。換言之，“家長”應(yīng)當(dāng)是在“大事”謀斷中作出表率，即是“大事家長定”，但“多大的事”算是“大事”？這是個尺度把握的具體問題，是不是在員工意見不統(tǒng)一時，都必須交由“家長”來決斷，還是“家長”在適度授權(quán)的范圍內(nèi)，讓渡一部分的企業(yè)文化建設(shè)決策權(quán)力？這些不僅考驗“家長”的智慧，也是在考驗“家長”的擔(dān)當(dāng)。

　　而核心的問題還是在于，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須在家長思維與民主意識兩者之間找到有機結(jié)合的“點”。只有找到了這個“點”，“家長思維”的尺度問題也就能很好地解決了，正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系中的平等性與效率性的平衡與兼顧問題，也同樣能很好地解決了。

　　三、企業(yè)文化沒有對錯，實用就行

　　嚴(yán)格意義上來講，企業(yè)文化本身并沒有對錯之分，更多地是合適不合適的問題。企業(yè)文化本身并不具有絕對的優(yōu)劣之分，不是說一種文化就絕對比另一種文化先進，更不能有以一種文化觀念去說服另一種文化觀念的強烈企圖。企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵的問題在于企業(yè)組織自身需要什么樣的文化，這才是核心的問題。

　　因此，企業(yè)文化建設(shè)本身即帶有強烈的結(jié)果導(dǎo)向，講究實用主義，實用就行。所以說，對于倡導(dǎo)并實踐“家”文化的企業(yè)組織而言，不必過于糾結(jié)“家”文化到底是好，還是壞的問題，而是應(yīng)當(dāng)在實踐中，去看以