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企業(yè)文化的家長思維與民主意識

十五論企業(yè)文化與契約精神
2015年08月04日 來源:煙草在線 作者:青禾
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  煙草在線專稿  在企業(yè)文化建設(shè)實踐中,“家”文化屢屢被提及,甚至于被一部分企業(yè)所青睞。這很大程度上源于“家”文化與生俱來的親和力與感染力,可謂是希冀以“家”的情感共鳴來呼喚員工對企業(yè)向心力的提升和凝聚力的增強。這樣的思維邏輯之下,是中華傳統(tǒng)文化中“家”文化的傳承與發(fā)揚,“家”的溫暖、“家”的親情、“家”的互助,等等,都是人性中可以高度倚賴的情感因素,雖是感性的,但之于企業(yè)發(fā)展的助推力也可以是理性的,感性的情感需求被強烈地團聚起來后,會在企業(yè)內(nèi)部形成一種強大的支撐企業(yè)發(fā)展的精神動力,從而真正在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐中,激發(fā)企業(yè)發(fā)展的活力,增強企業(yè)發(fā)展的合力,引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展走向新臺階,進而助力企業(yè)尋求自身的基業(yè)長青。

  一、“家”文化下的角色扮演

  毋庸置疑,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于企業(yè)文化的重要性是不言而喻的,甚至于可以說,企業(yè)文化本質(zhì)就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個人的價值取向、興趣愛好、理想追求,等等,或多或少都會在企業(yè)文化內(nèi)涵中得以體現(xiàn)。因此,企業(yè)文化在建設(shè)伊始,便會深深地打上領(lǐng)導(dǎo)者的個人印跡,或者說企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個人意志推動了企業(yè)文化建設(shè)這一工作,并導(dǎo)致企業(yè)文化往往隨著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的變更而產(chǎn)生文化創(chuàng)新的需求,并催生出企業(yè)文化創(chuàng)新的源動力。無論是企業(yè)文化建設(shè)的推動力,還是企業(yè)文化創(chuàng)新的源動力,企業(yè)文化在與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合,有機地融入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐中后,便會使企業(yè)文化內(nèi)涵通過企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐這一載體,外在地表現(xiàn)出來,即是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個人價值取向、興趣愛好、理想追求等形象地展現(xiàn)了出來。

  但也應(yīng)當(dāng)看到,部分企業(yè)組織自身的文化具有的高度穩(wěn)定性,會有效地干預(yù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個人意志對組織文化的“篡改”與修訂。但不能就此認(rèn)定,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于企業(yè)文化建設(shè)工作的“無所作為”,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者未對企業(yè)組織自身的文化進行“篡改”或修訂,不代表企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化建設(shè)工作中地位的“邊緣化”,很大程度上是由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者出于對企業(yè)組織既有文化的尊重與認(rèn)可,而默認(rèn)既有企業(yè)文化的繼續(xù)存在與發(fā)展,但在細(xì)節(jié)處,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的價值追求、興趣愛好、理想追求等個人意志會隨著時間的推移,潛移默化地要求企業(yè)文化做出相應(yīng)的改變。

  概言之,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化建設(shè)中的地位與重要性是不容置疑的。而在“家”文化的思維下,這樣的地位與重要性同樣不容置疑。也正是這樣的地位與重要性,在“家”文化的氛圍中,“家”的溫暖也好、“家”的互助也罷,事實上,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都會承擔(dān)起一個“家長”的角色,畢竟“家”文化的親情化管理可能帶來的“柔性有余、剛性不足”的問題,更加需要一個“家長”的角色扮演,來起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用,以便在關(guān)鍵的決策中發(fā)揮方向性的指引作用。

  與此相對的是,企業(yè)的廣大員工則是“家”文化中的普通一員,與“家長”相對而言,略顯普通,但卻不可缺少,畢竟沒有只有“家長”的家。在傳統(tǒng)觀念中,家長是一家之主,具有高度的權(quán)威,因此,企業(yè)組織必須堅持以“家長”為中心,但在這其中,并不意味著“家長”可以掌握一切的“生殺予奪”大權(quán)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以具有高度的權(quán)威,但其“家長”地位的維護,不是依賴其“說一不二”、“一言堂”的盲目性權(quán)威,而是必須建立在相對民主基礎(chǔ)之上的集中,唯有此,才能保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者“家長”權(quán)威具有高度的穩(wěn)定性和可持續(xù)性。

  這也正是正式企業(yè)文化心理契約關(guān)系中企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)員工之間關(guān)系的反映。所不同的是,這是在“家”文化的個案中,所表現(xiàn)出的民主性與權(quán)威性的關(guān)系處理技巧,正是“家”文化的豐富內(nèi)涵,賦予了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)員工在正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系中的角色扮演,讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)普通員工在企業(yè)文化建設(shè)中的地位與關(guān)系,形象化地凸現(xiàn)出來。

  二、“家”文化下的家長思維與民主意識的有機結(jié)合——正式企業(yè)文化心理契約關(guān)系的平等性與效率性的平衡與兼顧

  在一個倡導(dǎo)并實踐“家”文化的企業(yè)組織內(nèi)部,基于企業(yè)文化而產(chǎn)生的關(guān)系,仍然是正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系,“家”文化亦是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與員工雙方之間所達(dá)成的正式企業(yè)文化心理契約文本。因此,在倡導(dǎo)并實踐“家”文化的企業(yè)組織內(nèi)部,依然要去高度關(guān)注企業(yè)文化的平等性與效率性的問題。

  一方面,正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系的平等性,有助于企業(yè)組織更好地調(diào)動起廣大員工在企業(yè)文化建設(shè)中的積極性、主動性和創(chuàng)造性,進而為企業(yè)組織的文化建設(shè),乃至企業(yè)組織的基業(yè)長青做出更大的貢獻(xiàn),做出更大的作為。在這一點上,對于倡導(dǎo)并實踐“家”文化的企業(yè)組織而言,似乎具有更好的先天性優(yōu)勢,畢竟“家”文化所蘊含的溫暖、互助、團結(jié)等內(nèi)涵以及在此基礎(chǔ)上的親情化管理理念,會更好地將企業(yè)組織內(nèi)部的廣大員工放在一個相對平等的地位來予以對待。因此,體現(xiàn)在正式的企業(yè)文化心理契約文本構(gòu)建和維系的過程中,是企業(yè)組織會更加尊重“家”內(nèi)部成員的潛能發(fā)揮,從而把企業(yè)組織這一“家”內(nèi)部成員的文化訴求更多地體現(xiàn)到正式的企業(yè)文化心理契約文本中,并得以在實踐中,更好、更加便捷地得到企業(yè)組織內(nèi)部廣大員工的認(rèn)可,從而在事實上為正式企業(yè)文化心理企業(yè)文本的維系,提供了堅實的基礎(chǔ)與保障。

  這便是要求倡導(dǎo)并實踐“家”文化的企業(yè)組織要有足夠的民主意識作為支撐??v然“家”文化提倡親情化管理,但假使企業(yè)組織只是一味地注重所謂的“家”的溫暖、“家”的互助,而不從根源上解決“家”的情感歸屬問題,構(gòu)建起的“家”文化的企業(yè)組織很有可能只是“空中樓閣”。換言之,企業(yè)組織在“家”文化的構(gòu)建中,不賦予員工足夠的文化話語權(quán),不從心理上解決員工對企業(yè)組織這個“家”的情感歸屬,不讓員工深刻地感受到“‘家’是自己的家”,那么長期的親情化管理可能帶來員工心理的麻木感,進而產(chǎn)生“不懂感恩”的心態(tài),覺得有些企業(yè)文化建設(shè)而產(chǎn)生的福利獲得是“理所當(dāng)然”的。這也是企業(yè)組織內(nèi)部員工在企業(yè)文化建設(shè)中只懂得索取,卻不懂得感恩和付出的一種體現(xiàn)。而產(chǎn)生這種企業(yè)文化心理問題的根源,很大程度上在于企業(yè)組織未能很好地解決好員工對企業(yè)組織的情感歸屬問題。

  因此,在倡導(dǎo)并實踐“家”文化的同時,企業(yè)組織必須以強烈的民主意識,來呼喚企業(yè)內(nèi)部廣大員工的心理認(rèn)同感。要用民主意識的運用與實踐,讓更多的員工有更多、更好的機會參與到企業(yè)組織的文化建設(shè)中、參與到正式的企業(yè)文化心理契約文本的構(gòu)建與維系中,讓企業(yè)內(nèi)部廣大員工有一種強烈的“主人”意識,感覺到這是自己的“家”、這是自己的“家”文化,從而催生一種內(nèi)在的責(zé)任感與使命感,在享受“家”文化帶來的福利的同時,能有更加強烈的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)去處理好索取與付出的關(guān)系,去處理好正式的企業(yè)文化心理契約文本中約定的企業(yè)文化權(quán)利享有與企業(yè)文化義務(wù)履行兩者的關(guān)系。

  另一方面,正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系的效率性,又要求企業(yè)組織必須在企業(yè)文化建設(shè)中,具有高效的決策與執(zhí)行效率。正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系的平等性,在充分調(diào)動起廣大員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性的同時,也很有可能帶來決策與執(zhí)行效率的降低。畢竟,意見的不統(tǒng)一,在一個講究平等性的企業(yè)組織內(nèi)部,是現(xiàn)實存在的。但應(yīng)當(dāng)充分看到,建立在平等基礎(chǔ)上的民主,是為了更好地集結(jié)智慧、想法與意見,是為了最終的意見統(tǒng)一形成提供更多的參考與借鑒,并不是為了形成多種不同的決策結(jié)果,而是為了最終作出最好的一種決策結(jié)果提供更多的對照與選擇,可謂是讓企業(yè)組織有更大空間的取舍。

  基于此,在正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系的構(gòu)建與維系的過程中,都需要有一個“一錘定音”的人物角色,尤其是在產(chǎn)生諸多不同意見的時候,更加需要有人站出來,平衡各方的意見,形成一致的決策。畢竟放縱、不加限制的民主,不是真的民主,民主必須建立在適度的集中之上。這一“一錘定音”的人物角色,毫無疑問是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,同理,在倡導(dǎo)并實踐“家”文化的企業(yè)組織中,這一人物角色則是形象化的“家長”。

  因此,從思維邏輯的角度而言,這便涉及到一個“家長思維”的問題。這不僅僅是說家長的決策思維問題,事實上也包括了家長這一角色潛意識對民主與集中兩者關(guān)系的處理觀念。前者指向的是,“家長”自身的價值取向、興趣愛好、理想追求以及對企業(yè)組織運行的觀念與看法;后者指向的,則是“家長”如何看待自身在企業(yè)組織中的角色扮演問題。換言之,“家長”應(yīng)當(dāng)是在“大事”謀斷中作出表率,即是“大事家長定”,但“多大的事”算是“大事”?這是個尺度把握的具體問題,是不是在員工意見不統(tǒng)一時,都必須交由“家長”來決斷,還是“家長”在適度授權(quán)的范圍內(nèi),讓渡一部分的企業(yè)文化建設(shè)決策權(quán)力?這些不僅考驗“家長”的智慧,也是在考驗“家長”的擔(dān)當(dāng)。

  而核心的問題還是在于,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須在家長思維與民主意識兩者之間找到有機結(jié)合的“點”。只有找到了這個“點”,“家長思維”的尺度問題也就能很好地解決了,正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系中的平等性與效率性的平衡與兼顧問題,也同樣能很好地解決了。

  三、企業(yè)文化沒有對錯,實用就行

  嚴(yán)格意義上來講,企業(yè)文化本身并沒有對錯之分,更多地是合適不合適的問題。企業(yè)文化本身并不具有絕對的優(yōu)劣之分,不是說一種文化就絕對比另一種文化先進,更不能有以一種文化觀念去說服另一種文化觀念的強烈企圖。企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵的問題在于企業(yè)組織自身需要什么樣的文化,這才是核心的問題。

  因此,企業(yè)文化建設(shè)本身即帶有強烈的結(jié)果導(dǎo)向,講究實用主義,實用就行。所以說,對于倡導(dǎo)并實踐“家”文化的企業(yè)組織而言,不必過于糾結(jié)“家”文化到底是好,還是壞的問題,而是應(yīng)當(dāng)在實踐中,去看以

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