煙草在線據(jù)《中國會計報》報道　　上海煙草集團有限責(zé)任公司(下稱“集團”)結(jié)合自身實際，以財務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要部分，將全面預(yù)算、資金結(jié)算、會計核算相結(jié)合，形成一種以預(yù)算管理為核心、以控制現(xiàn)金流為抓手，以會計監(jiān)督為基礎(chǔ)，各項財務(wù)控制職能實時聯(lián)動、各種財務(wù)控制手段一體化應(yīng)用的“三算合一”體系。

　　改變“信息孤島”“數(shù)出多門”

　　集團是一家工商一體，以京津滬卷煙工業(yè)為主的，多元化、集約化、現(xiàn)代化的大型國有企業(yè)。在以往的集團財務(wù)管理實踐中，財務(wù)管理職能中的“預(yù)算”、“核算”和“結(jié)算”以相對獨立的管理系統(tǒng)在集團范圍內(nèi)進行垂直管理，相互之間還缺乏橫向集成聯(lián)系，財務(wù)控制手段相對單一、管控效果有限，各管理模塊存在“信息孤島”和“數(shù)出多門”的現(xiàn)象，極大約束了集團財務(wù)管理的發(fā)展。

　　在這樣的背景下，集團提出構(gòu)建一個集“預(yù)算、核算、結(jié)算”于一體更加高效有力、有機統(tǒng)一的財務(wù)管控模式。目標是以“資源共享、系統(tǒng)集成、統(tǒng)一平臺”為原則，切實加快財務(wù)信息資源整合與系統(tǒng)集成，建設(shè)并完善集全面預(yù)算、會計核算、資金監(jiān)管于一體的財務(wù)管控系統(tǒng)，實現(xiàn)“預(yù)算”、“核算”、“結(jié)算”以信息技術(shù)為載體的全面融合。

　　形成“互通、互聯(lián)、相互牽制”的管理閉環(huán)

　　“三算合一”的理念是以三項工作在管理流程上的緊密關(guān)系，以預(yù)算管理為核心，以預(yù)算指標為主線，以信息化平臺為支撐，形成一個互通、互聯(lián)、相互牽制的管理閉環(huán)，強調(diào)全過程控制、業(yè)務(wù)協(xié)同、運行效率，實現(xiàn)管理合一、流程合一、平臺合一、數(shù)據(jù)合一。

　　集團按照“統(tǒng)一規(guī)劃、加強領(lǐng)導(dǎo)、精心組織、分步實施”的原則，結(jié)合集團化管控的特點，穩(wěn)步推進全面預(yù)算管理系統(tǒng)的升級實施，分批次、分步驟推行全面預(yù)算系 統(tǒng)，并覆蓋所有煙草主業(yè)企業(yè)。一是重點突出建立新的以業(yè)務(wù)事項為基礎(chǔ)的預(yù)算指標體系，融合業(yè)務(wù)計劃、工作要求與預(yù)算內(nèi)容，進一步理順業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算及專項預(yù)算之間的關(guān)系，力求實現(xiàn)業(yè)務(wù)人員能懂、能編、能管預(yù)算。二是豐富需求方案，在總體思路、設(shè)計理念和管理方法上有很多的突破性和創(chuàng)新性：如強化集團化預(yù)算管控，凸顯預(yù)算責(zé)任主體，按照ERP的建設(shè)思路設(shè)計預(yù)算系統(tǒng)，進一步發(fā)揮歸口部門業(yè)務(wù)系統(tǒng)的作用，探索財務(wù)業(yè)務(wù)的進一步融合。三是選擇商業(yè)試點全面推開。集團首先選取6家下屬商業(yè)公司基于業(yè)務(wù)指標的全員、全過程、全業(yè)務(wù)的全面預(yù)算系統(tǒng)進行試點。在試點成功的基礎(chǔ)上，集團在所屬商業(yè)企業(yè)中全面推廣實施預(yù)算管理系統(tǒng)，同時也完成了對工業(yè)企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)的升級改造和全面推廣。

　　集團根據(jù)有預(yù)算才有資金的流程主線，將預(yù)算管理子系統(tǒng)的預(yù)算項目指標體系與會計核算子系統(tǒng)的會計科目、資金監(jiān)管子系統(tǒng)的資金收支類別對接，資金監(jiān)管系統(tǒng)再與核算子系統(tǒng)對接，以創(chuàng)新的意識在實施預(yù)算管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上推進資金監(jiān)管系統(tǒng)的實施。同時，集團建立了預(yù)算執(zhí)行審核和資金監(jiān)管流程審核高度融合 的管理架構(gòu)，并積極推進系統(tǒng)實施步伐。

　　集團在全國煙草行業(yè)中率先按照系統(tǒng)融合的思路，全面集成全面預(yù)算、會計核算、資金監(jiān)管三大子系統(tǒng)，實現(xiàn)無縫連接，充分體現(xiàn)“三算”內(nèi)在聯(lián)系和實時聯(lián)動性，凸顯“三算合一”的全過程控制，建立起“三算合一”的集團財務(wù)管控模式。

　　無預(yù)算不支付

　　集團公司通過實施“三算合一”項目，成功地把預(yù)算管理、資金管理、會計核算管理三種財務(wù)控制手段合為一體，企業(yè)經(jīng)營各流程節(jié)點數(shù)據(jù)全面俱備，并從頭到尾貫穿一條線，財務(wù)管理嵌入每個業(yè)務(wù)壞節(jié)，由原來業(yè)務(wù)傳什么數(shù)據(jù)核算什么的被動接受處理，到現(xiàn)在發(fā)生什么業(yè)務(wù)監(jiān)管什么業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃颖O(jiān)管各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)過程，使企業(yè)財務(wù)審批、核算流程發(fā)生了巨大變化，大大增強了各項業(yè)務(wù)的事前控制和事中控制，財務(wù)控制力得到了大幅提升，真正實現(xiàn)了“無預(yù)算不支付”的預(yù)算剛性控制，集團的費用預(yù)算執(zhí)行差異率降低至目前的2%以下。

　　集團公司通過實施“三算合一”項目，對原有的財務(wù)管理系統(tǒng)進行了更新和整合，解決了過去各財務(wù)子系統(tǒng)各自為戰(zhàn)、數(shù)出多門的財務(wù)管理難題，大大提升了企業(yè)集團的財務(wù)管理效率。一是從數(shù)據(jù)角度上看，資金監(jiān)管規(guī)則通過企業(yè)門戶嵌入預(yù)算報銷系統(tǒng)，實現(xiàn)審批流程后臺數(shù)據(jù)共享。二是從組織層級上看，通過平臺提取各成員單位數(shù)據(jù)即準又快，體現(xiàn)出了集成管理的優(yōu)勢，提高了財務(wù)管理工作效率。

　　實施“三算合一”項目后，基于網(wǎng)絡(luò)化的、基礎(chǔ)統(tǒng)一的財務(wù)信息化平臺已經(jīng)成為了企業(yè)新的集團化經(jīng)營管理模式運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，也為企業(yè)做好預(yù)算管理，圍繞經(jīng)營目標進行資源分配提供了參考，富裕的沉淀資金可以轉(zhuǎn)為定期存款，提高了資金使用效率和盈利能力。另一方面，管理者能夠?qū)崟r了解到企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況、資金流向和存量情況，幫助管理者做出相關(guān)決策，杜絕了下屬單位隱瞞違規(guī)使用資金的僥幸心理，為防止出現(xiàn)大的經(jīng)營風(fēng)險和財 務(wù)風(fēng)險提供了預(yù)警職能。

　　“三算合一”的經(jīng)營管理成效

　　優(yōu)化管控方式，提高管理水平。由于“三算合一”要求企業(yè)財務(wù)管理更加明細化和基礎(chǔ)化，帶動了企業(yè)集團管控方式的優(yōu)化，整個企業(yè)集團的經(jīng)營管理水平得到了提高。比如，下屬單位的銷售預(yù)算由業(yè)務(wù)部門按明細品種、數(shù)量、金額進行匯總上報，總部能夠通過“三算合一”系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)分析和往年數(shù)據(jù)對比，從而為確定各下屬單位的銷售計劃提供數(shù)據(jù)支持。這一管理方式的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)集團的科學(xué)計劃能力大大提高，增強了企業(yè)集團經(jīng)營管理能力;另一方面，從根本上消除了下屬單位虛報收入以獲取超額費用預(yù)算額度的老思路，轉(zhuǎn)而在控制成本費用方面下功夫，以確保完成其利稅目標。

　　有效支撐管理，促進績效考核。在集團的績效考核體系中，預(yù)算執(zhí)行率是其中一項重要內(nèi)容，每年的考核方案都會對重點的預(yù)算項目執(zhí)行結(jié)果進行考評。實施“三算合一”后，所有資金支付必須由業(yè)務(wù)發(fā)起，經(jīng)由預(yù)算系統(tǒng)內(nèi)部審核流程，并同時符合資金監(jiān)管規(guī)則審批后，發(fā)送行業(yè)資金監(jiān)管系統(tǒng)進行對外支付，這種方式有效保證了各下屬單位如實列支已發(fā)生費用，為年終的績效考核提供了公平、可信的數(shù)據(jù)支持。

　　理清權(quán)責(zé)界定，創(chuàng)造管理效益。在實施“三算合一”項目中，我們根據(jù)項目需要對各項主要業(yè)務(wù)流程進行了梳理，并對不符合企業(yè)集團管理要求和不符合項目實施要求的流程提出了修改建議;對以前存在的部門間權(quán)責(zé)不清的管理盲區(qū)進行了權(quán)責(zé)界定，并通過系統(tǒng)使之固定化。如福利費、單列工資、重點費用等歸口職責(zé)，通過部門協(xié)調(diào)、文件規(guī)定等方式補充完善。

　　通過梳理企業(yè)業(yè)務(wù)流程和權(quán)責(zé)界定，使業(yè)務(wù)流程更科學(xué)合理、管理權(quán)責(zé)更規(guī)范清晰，把財務(wù)管理延伸到具體生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，通過軟件對企業(yè)行為、人員行為進行全面的規(guī)范，由過去的軟約束變成了硬約束，為行業(yè)帶來了管理效益。