煙草在線據(jù)《中國會(huì)計(jì)報(bào)》報(bào)道　　齊抓共管曾經(jīng)取得實(shí)效，但問題逐漸暴露。貴州中煙工業(yè)有限責(zé)任公司貴陽卷煙廠(下稱“貴陽卷煙廠”)抓住“單箱煙葉消耗”這個(gè)綜合性指標(biāo)做“文章”，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具提高了成本管控水平。

　　“單箱煙葉消耗”的管理困局

　　為了實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，從2009年開始將國家煙草專賣局下達(dá)的18個(gè)卷煙企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)按生產(chǎn)及管理部門分解下達(dá)。其中，煙葉消耗控制指標(biāo)分解由卷包車間、制絲車間、生產(chǎn)管理科、工藝科、原料科等部門共同承擔(dān)。齊抓共管使煙葉消耗在貴陽卷煙廠得到初步控制。

　　但是，隨著企業(yè)精益化管理的需求，多部門控制的弊端也逐步開始顯現(xiàn)?！皢蜗錈熑~消耗”屬于綜合性很強(qiáng)的成本控制指標(biāo)，對其出現(xiàn)的異?，F(xiàn)象無法做出準(zhǔn)確的判斷;2012年、2013年連續(xù)兩年，工廠單箱煙葉消耗僅處于行業(yè)的中游水平，工廠多次召開煙葉消耗專題分析會(huì)，但一直未取得明顯成效;對于煙葉消耗出現(xiàn)異常的問題，齊抓共管變成無人管理的情況。

　　隨著煙葉收購價(jià)逐年提高，2014年，四五類卷煙利潤大幅降低，甚至出現(xiàn)了品牌虧損。如何降低煙葉消耗，提高工廠煙葉成本管控水平的問題，提到了貴陽卷煙廠管理決策層的面前。

　　經(jīng)深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)工廠在管理中存在這樣幾個(gè)問題：第一，單箱煙葉消耗數(shù)據(jù)未準(zhǔn)確分解到品牌;第二，“單箱煙葉消耗”是綜合性指標(biāo)，單個(gè)指標(biāo)無法承擔(dān)對各環(huán)節(jié)變量因素的解析;第三，單箱煙葉消耗控制屬于統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，與企業(yè)盈利能力不能直觀掛鉤，僅使用該指標(biāo)會(huì)使工廠管理決策層在管控中出現(xiàn)管理偏差。

　　成本管控“三步曲”

　　針對上述問題，貴陽卷煙廠在成本管控路上起航。

　　一是組建內(nèi)部成本責(zé)任中心。財(cái)務(wù)管理科通過優(yōu)化煙葉消耗統(tǒng)計(jì)辦法，實(shí)現(xiàn)了控制模型，即“各品牌單箱煙葉消耗”=“各品牌單箱煙絲消耗”/“各品牌片煙加工煙絲出絲率”。

　　將“單箱煙葉消耗”這個(gè)綜合性對標(biāo)指標(biāo)分解成“單箱煙絲消耗指標(biāo)”及“品牌片煙加工煙絲出絲率指標(biāo)”兩個(gè)單項(xiàng)責(zé)任指標(biāo)，并明確由卷包車間負(fù)責(zé)單箱煙絲消耗指標(biāo);制絲車間負(fù)責(zé)品牌片煙加工煙絲出絲率指標(biāo)。這就解決了原來多部門共同承擔(dān)一個(gè)綜合性指標(biāo)導(dǎo)致責(zé)任不清的狀況。

　　二是設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)或基準(zhǔn)。工廠財(cái)務(wù)管理科面臨需要建立以品牌為基礎(chǔ)的煙葉成本管控指標(biāo)體系，但該指標(biāo)體系同時(shí)要滿足兩個(gè)目標(biāo)，分別為：國家煙草專賣局下達(dá)的行業(yè)優(yōu)秀卷煙工廠的煙葉消耗目標(biāo)，公司提出的年度盈利目標(biāo)。

　　一套有效的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)是管理會(huì)計(jì)理論在企業(yè)實(shí)踐中能否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。同時(shí)，要避免由于評價(jià)體系不合理導(dǎo)致整個(gè)管理會(huì)計(jì)在企業(yè)管理中流于形式，甚至?xí)霈F(xiàn)鞭打快牛的情況發(fā)生。為此，工廠決策層提出了“抓住重點(diǎn)、力求突破”的總體管控要求。

　　根據(jù)決策層管控思路，財(cái)務(wù)管理科對目前在產(chǎn)品進(jìn)行ABC價(jià)值分類。按照存 貨ABC分類辦法,在劃分A類產(chǎn)品品牌時(shí)，選取“國家煙草專賣局銷售價(jià)值分類”表中第一、二類的產(chǎn)品作為工廠決策層要求“力求突破”的品牌。然后，財(cái)務(wù)管理科參照運(yùn)用了管理會(huì)計(jì)中“盈虧平衡點(diǎn)”的理論，對A類及B類品牌的煙葉消耗控制目標(biāo)值進(jìn)行測算。

　　由于有20多個(gè)產(chǎn)品品牌，在測算各品牌盈利能力時(shí)，財(cái)務(wù)管理科將假設(shè)條件分為了兩步。

　　第一步，假設(shè)條件為：公司年度各品牌產(chǎn)銷量計(jì)劃確定、工廠固定成本確定、配方設(shè)計(jì)成本確定及原輔料采購價(jià)格確定。將變量確定為產(chǎn)品單箱煙葉消耗量對利潤的影響。在工藝質(zhì)量管理科的支持下，財(cái)務(wù)管理科將AB類產(chǎn)品全部進(jìn)行實(shí)測，通過計(jì)量，得出各品牌實(shí)際煙絲消耗凈重。根據(jù)以上假設(shè)，測算出目前五類卷煙及部分四類卷煙的實(shí)測盈利值為負(fù)。即在目前的煙絲凈重值下，確定片煙出絲率(按上年同期數(shù)值)，如果要達(dá)到盈利平衡點(diǎn)，煙葉消耗目標(biāo)值會(huì)低于理論值。

　　同時(shí)，工藝質(zhì)量管理科根據(jù)煙支中含梗量的工藝要求，多次對納入管控的卷煙品牌進(jìn)行單箱消耗值進(jìn)行實(shí)測，根據(jù)測試結(jié)果，確定單箱卷煙生產(chǎn)煙絲最低損耗值(即每分鐘梗含絲剔除量最高克重)。根據(jù)工廠對卷包車間爛煙管控要求，設(shè)定單箱卷煙的最高爛煙量的控制重量，折算爛煙損耗最高比率。根據(jù)公司對工廠下達(dá)全年平均單箱煙絲消耗值，折算成煙絲損失率的最高值。根據(jù)以上三個(gè)數(shù)據(jù)，最終確定 工廠綜合煙絲損耗率范圍。

　　財(cái)務(wù)管理科確定了四五類卷煙的煙絲生產(chǎn)損耗率。即煙絲凈重(工藝設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)值)上浮固定比例作為卷包車間消耗目標(biāo)控制指標(biāo)。

　　在確定四五類卷煙品牌后，財(cái)務(wù)管理科對公司一類重點(diǎn)品牌按去年同期較優(yōu)水平進(jìn)行管控，即采用全年4個(gè)月的最優(yōu)值的平均數(shù)作為管控目標(biāo)。

　　最后，財(cái)務(wù)管理科將其余品牌按其單箱盈利能力，按卷煙類別設(shè)置不同的消耗管控值。

　　確定各卷煙類別的控制目標(biāo)后，經(jīng)綜合試算，其控制目標(biāo)值低于公司盈利值，即卷包車間即使完成責(zé)任目標(biāo)，工廠盈利仍未達(dá)到公司的總體盈利目標(biāo)。

　　財(cái)務(wù)管理科對葉片出絲率、膨絲出絲率及梗子出絲率進(jìn)行測算發(fā)現(xiàn)，葉片加工出絲率是完成煙葉消耗指標(biāo)的關(guān)鍵，財(cái)務(wù)管理科對制絲車間確定了葉片出絲率管控目標(biāo)。

　　煙葉成本消耗控制的各項(xiàng)分解指標(biāo)在保證公司盈利下逐一進(jìn)行確定，達(dá)到公司盈利總目標(biāo)的要求，但離國家煙草專賣局優(yōu)秀卷煙工廠對標(biāo)指標(biāo)尚有差距，為此，財(cái)務(wù)管理科進(jìn)行倒算測試，向工廠提出了梗子出絲率的管控建議值。

　　第二步，財(cái)務(wù)管理科將“產(chǎn)品單箱煙葉消耗量對利潤的影響”作為確定量，配方成本作為變量再次進(jìn)行測算。為保證公司總體盈利能力，財(cái)務(wù)管理部門向公司技術(shù)中心提出生產(chǎn)成本與配方成本設(shè)計(jì)匹 配性的管理建議，以保證公司盈利水平的提升。

　　三是進(jìn)行業(yè)績評價(jià)。在業(yè)績考評目標(biāo)發(fā)布后，工廠各責(zé)任部門為完成下達(dá)的管控指標(biāo)，開展了大量具體的工作。如制絲車間重點(diǎn)工作將出絲率偏低的品牌，在生產(chǎn)核實(shí)后，對烘絲機(jī)干頭干尾損失最大的重量損失環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控，將固定工藝參數(shù)調(diào)整為按片煙來料質(zhì)量分別確定其烘絲機(jī)參數(shù)設(shè)置。同時(shí)，調(diào)整兩條生產(chǎn)線的產(chǎn)量計(jì)劃，加大生產(chǎn)過程中損失較低的薄片式烘絲機(jī)的產(chǎn)量，以有效提高產(chǎn)品出絲率。

　　針對各個(gè)責(zé)任部門采取的具體管控措施，財(cái)務(wù)管理科及時(shí)跟進(jìn)，收集及時(shí)數(shù)據(jù)，針對每個(gè)環(huán)節(jié)的改變測算其對煙葉消耗值的影響，逐一細(xì)節(jié)進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，為工廠決策層迅速制定降耗措施提供了數(shù)據(jù)支撐。

　　2015年，為固化責(zé)任部門管理措施，工廠決策層根據(jù)煙葉消耗的控制模型：單箱煙葉消耗=單箱煙絲消耗/品牌出絲率，對上述各指標(biāo)下達(dá)到責(zé)任部門，明確部門責(zé)任。具體措施為：單箱煙葉消耗指標(biāo)，由生產(chǎn)管理科及財(cái)務(wù)管理科負(fù)責(zé);單箱煙絲消耗指標(biāo)由卷包車間負(fù)責(zé);品牌出絲率指標(biāo)由制絲車間負(fù)責(zé)。

　　2015年上半年，針對制絲車間未完成考評指標(biāo)，工廠對其進(jìn)行了業(yè)績考核，并要求該責(zé)任部門將考核層層分解，具體落實(shí)到各班組、工段。

　　管控成效明顯

　　這場管理會(huì)計(jì)實(shí)踐取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益和管理效益：工廠單箱煙葉消耗控制取得明顯經(jīng)濟(jì)效益;工廠財(cái)務(wù)管理科人員素質(zhì)得到了提高，為企業(yè)提供了既懂財(cái)務(wù)又懂生產(chǎn)工藝的復(fù)合型人才儲(chǔ)備;促進(jìn)了財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的通力合作，財(cái)務(wù)管理工作得到業(yè)務(wù)部門的進(jìn)一步理解與支持。

　　同時(shí)也意識到，盈虧平衡點(diǎn)的測算要與具體的生產(chǎn)工藝管控相接合，才能作為有效的管理工具;為找到更適合關(guān)鍵管控點(diǎn)，在盈虧平衡點(diǎn)的測算中，首先要搭建測算的合理的會(huì)計(jì)假設(shè)，然后，還要充分考慮會(huì)計(jì)假設(shè)對盈虧平衡點(diǎn)的影響。

　　另外，責(zé)任中心必須建立在單一主體內(nèi)。多部門齊抓共管，很有可能導(dǎo)致出現(xiàn)問題卻無法落實(shí)到具體部門的困境。同時(shí)，建立單一的業(yè)務(wù)主體后，責(zé)任主體還應(yīng)針對不同的指標(biāo)，要求責(zé)任部門具體落實(shí)到班組、工段、機(jī)臺(tái)，否則，管控指標(biāo)會(huì)變成空中樓臺(tái)，無法落實(shí)。值得注意的是，層層落實(shí)，意味著層層管控，企業(yè)應(yīng)充分考慮到人力資源的使用成本。