煙草在線據(jù)《東方煙草報》報道　　“打造世界先進的行業(yè)典范工廠”，這是云南中煙紅塔煙草（集團）有限責任公司玉溪卷煙廠為自身發(fā)展定下的戰(zhàn)略目標。

　　目標的實現(xiàn)靠什么？精益管理是抓手。近年來，玉溪卷煙廠以精益為引領，進一步整合資源、優(yōu)化流程，實施系統(tǒng)改善和創(chuàng)新，管理效率不斷提升，成本費用明顯下降。

　　持續(xù)改進，臻于至善，是精益管理的本質(zhì)要求?！按蛟斓浞丁钡倪h景目標下，玉溪卷煙廠管理提升的空間在哪兒？如何立足實際，以期未來？

　　WCM的導入與應用，為上述問題的解決提供了重要途徑。

　　精益有了新內(nèi)涵

　　所謂WCM，即世界級制造（World Class Manufacturing），是以精益生產(chǎn)為原型，融合供應鏈管理、全面質(zhì)量管理、戰(zhàn)略成本管理、六西格瑪?shù)纫氐囊惶紫到y(tǒng)實用、富有成效的先進管理技術集成，其目的是幫助企業(yè)達到“世界級制造水平”。

　　可以說，WCM是玉溪卷煙廠為將精益管理向更高水平推進而引入的系統(tǒng)性管理工具。

　　“這很符合玉溪卷煙廠對未來發(fā)展的定位，也與目前的發(fā)展路徑相吻合。”10月9日，玉溪卷煙廠負責人告訴記者，實現(xiàn)“打造世界先進的行業(yè)典范工廠”的戰(zhàn)略目標，走精益之路是最佳選擇。而要想推進精益管理向更高水平邁進，有許多問題需要在實踐中予以重視和解決。

　　“表現(xiàn)突出的有三個?！庇裣頍煆S精益管理推進辦公室負責人說，“第一，如何系統(tǒng)化使用各種精益管理工具，有效避免工具間的分散性影響；第二，如何準確辨識經(jīng)營中的短板并加以改善，即讓運營指標和現(xiàn)場的精益改善結合更緊密；最后，精益之路是持續(xù)性工作，必須明確自己的位置，并建立相應的評估診斷機制?！?/p>

　　著眼于上述問題的解決，2015年3月，玉溪卷煙廠開始嘗試導入WCM管理?！癢CM的不同之處在于，更高的目標追求、更加系統(tǒng)化的頂層設計、更加注重從點的改善向面的改善邁進，鞭策企業(yè)不斷向新高度攀登?！本婀芾硗七M辦公室負責人解釋道。

　　管理裝上“驅(qū)動輪”

　　WCM的本質(zhì)是一種技術集成。玉溪卷煙廠引入WCM，并不是另起爐灶，而是力圖將先進的技術集成和系統(tǒng)管理工具與富有玉煙特色的“1346”精益管理模型完美融合。

　　“1346”精益管理模型，即圍繞“精益求精，打造典范”一個目標，從流程、協(xié)同、系統(tǒng)管理精益化三個維度切入，強化機制、人員、安全、文化四個保障，抓好生產(chǎn)組織、質(zhì)量管理、設備管理、成本控制、信息管理、基礎管理精益化六個重點，深入推進精益管理。

　　引入系統(tǒng)性思維，自上而下驅(qū)使系統(tǒng)高效運轉，是玉溪卷煙廠在構建WCM管理體系時的重要考量。他們?nèi)诤稀?346”精益管理模型中“三個維度”“四個保障”的相關內(nèi)容，通過績效管控等工具，將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解到企業(yè)各班組現(xiàn)場，構建WCM驅(qū)動系統(tǒng)。

　　“獵人、開拓者、農(nóng)夫，分別對應WCM系統(tǒng)中的管理者、改善專家、具體實施者。各層級的獵人一方面接收上級的管理績效要求，另一方面清晰掌握日常運營的指標情況，開拓者就此提出具體的行動計劃，農(nóng)夫則通過標準作業(yè)鞏固改善成果。”玉溪卷煙廠精益管理推進辦公室負責人形象地形容各層級的“PDCA”改善循環(huán)方式，每個區(qū)域的每個小組、部門的整體績效能力得到持續(xù)改善的同時，也帶動了企業(yè)和工廠整體的向前發(fā)展。

　　信息化再造堅實“底盤”

　　玉溪卷煙廠在WCM系統(tǒng)應用中，尤其注重運營指標的改善。

　　前不久剛建成運營的調(diào)度指揮中心，被稱為玉溪卷煙廠的“新大腦”?！肮S核心的運營指標都會通過信息網(wǎng)絡實時傳送到指揮中心的大屏幕上?！庇裣頍煆S負責人說，通過工業(yè)化與信息化的深度融合，玉溪卷煙廠實現(xiàn)了對生產(chǎn)組織、設備、質(zhì)量、成本運行的全過程數(shù)據(jù)監(jiān)控與分析。

　　“綠色代表正常運行，黃色表示停機保養(yǎng)，紅色則是發(fā)生停機故障，通過三色燈，車間全部機臺的運行情況可以一目了然?！庇裣頍煆S卷包一車間負責人告訴記者，當機臺出現(xiàn)問題時，工作人員第一時間即可奔赴現(xiàn)場解決。

　　這種信息化的監(jiān)控系統(tǒng)，為確立改善運營指標，從而構建穩(wěn)定的改善組織提供了最為堅實的數(shù)據(jù)分析基礎。對于指標的改善，玉溪卷煙廠同樣也遵循“精益”的原則，以建立專項課題庫的方式，實行分類管理。

　　在玉溪卷煙廠，課題庫清單被分為三大類，即微缺陷改善、QC班組改善、疑難帶級課題改善，課題改善的針對性以及改善工具選擇的合理性顯著提高。

　　如今，玉溪卷煙廠27個車間及職能部門的管理人員都可以借助這種信息化的手段，實施內(nèi)部對標和外部對標，尋求最佳改善。

　　“成熟度”制導管理改善

　　重數(shù)據(jù)、追求量化考核是WCM體系的一個顯著特點。玉溪卷煙廠創(chuàng)造性引入“成熟度”這一分析評價思維，對精益管理工作進行全面的精準評估。

　　“管理版塊下有支柱，支柱又細分為不同的關注主題，每個關注主題又由好幾項評估點組成。我們對每個主題、支柱、版塊評估打分，5分代表最高期望值，一個個雷達圖的變化說明了一切。”玉溪卷煙廠精益管理推進辦公室負責人說。

　　設備管理版塊是制絲車間精益管理的考核重點。拿著一份剛出爐的制絲一車間的精益評估表，車間負責人向記者介紹說：“比如，設備自主維護這個支柱下，有5個管理主題，其中‘4MY’管理主題（我的區(qū)域、我的設備、我的職責、我的行動）的分值為2，與5分的期望值還有3分的差距，為此我們必須圍繞管理主體下的關注點尋求改善。”

　　據(jù)了解，僅設備管理版塊下，就有關注點數(shù)百個，這種對評估內(nèi)容的層層細化，為系統(tǒng)、快速、全面地評價全廠精益成熟度打下了良好基礎。不僅如此，玉溪卷煙廠還針對評估的情況編制后續(xù)的工作計劃表，并將責任明確到人。

　　目前，玉溪卷煙廠正在按照五大模塊（基礎管理、成本控制、設備管理、生產(chǎn)組織、質(zhì)量管理）的評價分類，充實完善各個管理主題下的具體關注點。“這將是一項復雜又精細的工作，很有意義。”玉溪卷煙廠負責人說，倘若這一工作完成，對行業(yè)未來精益管理工作的開展也可提供借鑒。