煙草在線摘自《深圳煙草雜志》　　中國煙草與華為公司，分屬國有體制與民營體制。30多年來，我們在國家專賣專營體制保護下，逐步開展市場化取向改革，取得了“三大輝煌”，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，2015年上繳稅利11436億元。而華為28年來，依托技術、管理創(chuàng)新，在智能通信這個充分競爭的高技術領域激烈搏殺，取得了舉世矚目的成績，2015年逆勢實現(xiàn)了4000億銷售額，品牌價值位居全球第50位。

　　粗略一看，二者似關聯(lián)。然細細思量，

　　在根本驅動力上，中國煙草和華為公司都是依靠市場力量；

　　在實現(xiàn)途徑上，都是向市場提供有誠意、有競爭力的產(chǎn)品和服務；

　　在面臨問題上，存在著不少共性的營銷問題。

　　透過華為看營銷，或許對煙草行業(yè)有所啟發(fā)、有所借鑒。

　　一是提升產(chǎn)品結構的共通問題。

　　近年來，華為憑借其高性價比的突出特點和通信企業(yè)的技術實力，在智能手機領域高歌猛進、一日千里。權威機構統(tǒng)計，華為手機中國市場銷量已超越三星、蘋果。然而，華為及國內手機友商利潤尚不及蘋果零頭。究其原因，除了品牌價值差別外，結構不高是突出問題。華為機結構遠比蘋果低，其高端手機僅有mate系列、P系列，主流售價在三四千元左右，而占銷量大頭的都是中低產(chǎn)品，售價在一兩千元之音。這與蘋果主流產(chǎn)品動輒六千元以上差別巨大。與國內智能手機市場一樣，煙草市場現(xiàn)已進入存量競爭時代，對煙草工業(yè)企業(yè)而言，與華為面臨的問題一樣，都是要搶占市場份額；而對煙草商業(yè)而言，與華為面臨的共同問題首先是要提升結構。對于煙草而言，相當長時間內，卷煙銷量增長遇瓶頸制約，要完成稅利任務，就必須提升結構。對華為而言，他們的做法是加大研發(fā)，在高端機上站穩(wěn)腳跟并逐步擴大份額；對煙草而言，能否借鑒華為的經(jīng)驗，在摸清家底的基礎上，建立與居民收入增長更加匹配的品牌培育體系，組織更加適銷對路貨源，循序漸迸地提升結構，特別是在高檔煙消費疲軟的態(tài)勢下，采取有效措施鞏固其銷量。

　　二是客我關系維護的共通問題。

　　據(jù)了解，為打開歐洲市場，華為公司要求距離客戶不超過一杯咖啡距離。這樣可以方便與客戶一同喝咖啡、談合作。為攻下巴西市場，華為人學跳桑巴舞，與巴西人一起吃巴西烤肉、喝巴西酒、甚至到農(nóng)場參與賣牛，參與活動、拉近距離。對于煙草而言，在當前嚴峻的形勢下，更要注重客我關系的維護。

　　建議一方面，對干與我們共患難同進退的重要客戶，我們更加珍惜、重視，加強互動的力度，從領導層到客戶經(jīng)理加大走訪頻次，了解其困難，盡可能給予支持、幫助；

　　另一方面，對于積極支持我們的中小客戶，也可以通過組織參觀煙廠、共同舉行球賽、共同舉辦營銷講座、與工業(yè)公司聯(lián)合舉辦活動等形式，加大互動力度，發(fā)展好客我關關系。

　　三是市場布局的共通問題。

　　首先是技術布局。對華為而言，搶占下一代移動通信標準5G的制高點，加大在國際市場的專利布局，應當是他們最重要的技術布局。對煙草而言，電子煙這種革命性產(chǎn)品，極有可能是未來煙草重要發(fā)展方向之一。而深圳市寶安區(qū)正是中國乃至全球最重要的電子煙產(chǎn)品制造墓地，對于新型煙草制品規(guī)范的制定，具有近水樓臺的地利優(yōu)勢。而深圳市委書記馬興瑞調研深圳煙草時，更是表態(tài)支持深圳煙草參與新型煙草制品規(guī)范的制定。未來，如果深圳煙草商業(yè)公司能在進行電子煙產(chǎn)業(yè)研究、規(guī)范制定等方面取得突破性進展，在全國煙草行業(yè)取得領先態(tài)勢，就能夠像華為制定5G標準一樣，率先取得未來制高點。

　　其次是區(qū)域布局。對華為而言，既要搶占歐洲這個高端消費市場（故華為新品P9倫敦首發(fā)），又要搶占印度、非洲、拉美等新興市場，培養(yǎng)用黏性，挖掘巨大的市場潛力。對煙草而言，年初行業(yè)工作會議也提出了要向區(qū)域協(xié)調挖潛。能否建立煙草行業(yè)　“消費地圖”，從而更有針對性地開展區(qū)域協(xié)調、區(qū)域挖潛？

　　最后是開拓全球市場的共通問題。對華為而言，自成立起就面向國際國內兩個市場，走出去戰(zhàn)略很早實施且成績巨大。而中國煙草走出去戰(zhàn)略實施較晚，主要是在21世紀以來，進入“后專賣時期”，走出去是應對外煙搶占市場，開辟海外市場的關鍵舉措。中國煙草行業(yè)如何在走出去的問題上開拓更廣泛的道路值得認真考慮。