煙草在線據(jù)姚講姚說課堂公眾號(hào)報(bào)道

　　對(duì)于庫存話題，姚講姚說課堂公眾號(hào)已經(jīng)在前面文章分析過。
　　庫存有工業(yè)庫存、商業(yè)庫存、在途庫存和社會(huì)庫存。

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　　因此，這里所指的社會(huì)庫存，更多的是指零售戶庫存。

如何看待卷煙社會(huì)庫存

　　卷煙社會(huì)庫存是卷煙生產(chǎn)銷售系統(tǒng)必不可少的環(huán)節(jié)，也是卷煙面向消費(fèi)者最后一個(gè)蓄水池，所起的作用毋庸質(zhì)疑。
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　　對(duì)于社會(huì)庫存問題，煙草行業(yè)很少提及，畢竟，這一塊工作，在信息網(wǎng)絡(luò)不夠完善的前提下，是很難有效控制。
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　　2017年全國(guó)煙草行業(yè)工作會(huì)議上明確指出：“把壓縮卷煙庫存特別是社會(huì)庫存作為調(diào)整市場(chǎng)狀態(tài)、提振客戶信心、保證零售利益的重要抓手”。
　　既然作為一個(gè)抓手，該如何抓呢？
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　　行業(yè)提出，一是繼續(xù)壓縮卷煙社會(huì)庫存，力爭(zhēng)在去年底408萬箱基礎(chǔ)上，再壓縮社會(huì)庫存80萬箱左右。也就是說，煙草行業(yè)2017年末，卷煙社會(huì)庫存目標(biāo)是減少至330萬箱左右。

　　二是健全完善社會(huì)庫存和卷煙價(jià)格監(jiān)測(cè)預(yù)警機(jī)制，果斷實(shí)行限產(chǎn)限調(diào)限供、停產(chǎn)停調(diào)停供等調(diào)控措施。三是完善工商零共同面向消費(fèi)者的營(yíng)銷體系，探索推進(jìn)供應(yīng)商管理庫存模式

全國(guó)卷煙社會(huì)庫存到底是多少呢？

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　　根據(jù)全國(guó)卷煙市場(chǎng)商業(yè)直測(cè)網(wǎng)絡(luò)的監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)分析，2016年年初，煙草行業(yè)社會(huì)庫存高達(dá)600多萬箱。

　　2016年，從年初開始，通過行業(yè)全方位控制，在未能確保完成全國(guó)卷煙銷量目標(biāo)的前提下，通過提高商業(yè)庫存方式，確保了卷煙社會(huì)庫存不斷減少。

　　到了2016年3月末，到達(dá)580萬箱，到了2016年11月，下降到達(dá)接近500萬箱，2016年年末少于500萬箱。

卷煙社會(huì)庫存受哪些因素影響?

　　如果按照卷煙零售戶庫存來計(jì)算，那么，卷煙社會(huì)庫存主要受兩個(gè)方面因素影響。

　　1、零售戶數(shù)量
　　全國(guó)零售戶到底有多少呢？沒有統(tǒng)一的公布數(shù)據(jù)，但從不同渠道獲悉，2015年底，全國(guó)煙草行業(yè)卷煙零售戶超過520萬戶。

　　2、零售戶戶均庫存量
　　也就是說，卷煙零售戶單個(gè)庫存量直接影響全國(guó)卷煙社會(huì)庫存。
　　在卷煙零售總量一定的情況下，如果每個(gè)零售戶平均數(shù)量越高，自然卷煙社會(huì)庫存就會(huì)越大。反之，就會(huì)減少。
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　　這里問一個(gè)問題：你覺得，全國(guó)零售戶戶均庫存量應(yīng)該多少比較合理？

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從系統(tǒng)思維看卷煙社會(huì)庫存

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　　任何行業(yè)，都是一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)的構(gòu)成由四個(gè)要素形成，分別是消費(fèi)者、零售商、批發(fā)商和工廠。
　　工廠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品需要周轉(zhuǎn)，所以工廠有庫存。煙草行業(yè)稱之為工業(yè)庫存。
　　批發(fā)商需要產(chǎn)品周轉(zhuǎn)，所以就有批發(fā)企業(yè)庫存。煙草行稱之為商業(yè)庫存。
　　零售戶為滿足消費(fèi)者需要，自然需要所銷售產(chǎn)品周轉(zhuǎn)，稱之為社會(huì)庫存。

　　那么，這些庫存有什么規(guī)律呢？

　　這里需要學(xué)習(xí)一下基本的系統(tǒng)思維方式。
　　曾經(jīng)風(fēng)靡中國(guó)的一個(gè)詞匯，叫學(xué)習(xí)型組織，由美國(guó)學(xué)者彼得·圣吉（Peter M. Senge）在《第五項(xiàng)修煉》（The Fifth?Discipline）一書中提出此管理觀念。
　　學(xué)習(xí)型組織包括五項(xiàng)要素：
　　1、建立共同愿景（BuildingShared Vision）：
　　2、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（Team Learning）
　　3、改變心智模式（ImproveMental Models）
　　4、自我超越（Personal Mastery）
　　5、系統(tǒng)思維（SystemThinking）
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　　系統(tǒng)思維，就是應(yīng)透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。

　　在提出系統(tǒng)思維之前，彼得·圣吉舉了一個(gè)非常經(jīng)典的游戲，簡(jiǎn)稱啤酒游戲。
　　這個(gè)游戲很簡(jiǎn)單，也是每個(gè)MBA學(xué)員必須會(huì)玩的一個(gè)游戲。

啤酒游戲

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　　啤酒游戲背景：
　　零售商：每周銷售4箱啤酒，發(fā)出的訂貨單4周以后供貨，所以他保持著12箱的庫存。
　　批發(fā)商：每周批出4卡車，工廠給他的訂單4周以后供貨，保持12卡車庫存。
　　啤酒廠：向批發(fā)商每周批出4火車皮。由于需要采購、生產(chǎn)，從開始制造到出貨需要2周，所以需要一定的庫存，庫存量為12火車皮。
　　這種穩(wěn)定的需求和供給關(guān)系已經(jīng)在零售商、批發(fā)商、生產(chǎn)廠家之間形成了一種默契。

　　?消費(fèi)者事件起因：

　　中國(guó)足球某種原因，球迷情緒變化，某品牌啤酒需求量發(fā)生變化，比以前多買了一點(diǎn)。
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　　零售商：

　　1~6周情況
　　突然有一周開始，即1周開始，零售商每周需求銷量增加到每周8箱。于是，零售商在下次的訂單中增加到8箱。不過，由于增加的訂單4周以后才能到貨，所以，第2周銷出8箱后依然只來了4箱。多數(shù)人在這時(shí)就該著急了，因?yàn)榇藭r(shí)他只剩下4箱庫存，這將意味著本周將賣完所有啤酒。為了保證安全庫存，零售商可能在下一個(gè)訂單中增加到12箱。而此時(shí)，批發(fā)商可能只會(huì)給他送來5箱。在這種情況下，零售商為了獲得更多的利潤(rùn)，極有可能繼續(xù)增加訂貨量，于是本周發(fā)出的訂單增加到了16箱。到第5周，零售商已經(jīng)銷光所有庫存，開始缺貨，只能繼續(xù)訂貨，這次依然是16箱。第6周，批發(fā)商只送來6箱，此時(shí)面對(duì)每周8箱的需求，供不應(yīng)求發(fā)生了。

　　7~12周情況
　　由于批發(fā)商沒有啤酒發(fā)給零售商，使得零售商沒有啤酒賣貨給消費(fèi)者，庫存為零。為了能夠讓批發(fā)商及時(shí)補(bǔ)貨，只能繼續(xù)訂貨，每次依然是16箱。

　　12~18周情況
　　12周左右開始，零售商開始陸續(xù)接到批發(fā)商供貨，啤酒量供給逐漸增加。大約到15周，基本每周能夠滿足16箱。此時(shí)，零售商庫存開始增加，發(fā)出訂單減少。到16周時(shí)，零售商庫存已經(jīng)超負(fù)荷，自然發(fā)給批發(fā)商的訂單為零。

　　18之后周情況
　　18~20周，為了逐步消化前期庫存和繼續(xù)接到批發(fā)商供貨，零售商繼續(xù)向批發(fā)商發(fā)出訂單為零。到21周，逐漸向批發(fā)商發(fā)訂單，訂單開始增加。市場(chǎng)需求繼續(xù)穩(wěn)定自每周8箱，經(jīng)過一段時(shí)間調(diào)整，零售商庫存保持在16箱，向批發(fā)商發(fā)出訂單為每周8箱，處于較為穩(wěn)定狀態(tài)。

　　批發(fā)商：

　　1~8周情況
　　在批發(fā)商那里，需求突然由每周4卡車增加到8卡車，他會(huì)隨著零售商同步增加向工廠的訂貨，但同樣要面臨著供貨時(shí)間差。大概到第6周他開始發(fā)愁，因?yàn)樗呀?jīng)發(fā)光了所有庫存，而訂單數(shù)量還在不斷上升。這時(shí)，他可能果斷地把訂單增加到20卡車(因?yàn)樗陌踩珟齑婢托枰?2卡車，20卡車的數(shù)字還是比較保守的)。

　　8~14周情況
　　到第8周，廠家供貨為零，批發(fā)商很可能抱怨廠家。隨后的幾周，批發(fā)商會(huì)因?yàn)槿必浂Ｓ趹?yīng)對(duì)零售商的催促，很可能會(huì)再度加大向工廠的訂貨量。由于各個(gè)零售商的訂單都在增加，批發(fā)商可能會(huì)面臨每周20多卡車的需求。所以，極有可能把對(duì)工廠的訂單增加到40卡車。但為了慎重起見，向廠家發(fā)訂單40卡車。到10周左右，批發(fā)商開始陸續(xù)收到廠家發(fā)來的啤酒，但還是很有限。

　　14~22周情況
　　14周之后，廠家供貨情況逐漸改善，到16周后，廠家供貨達(dá)到訂單要求，即廠家供貨40卡車。可是，批發(fā)商的訂單開始下降，批發(fā)商庫存急劇增加。18周時(shí)，為了能夠盡快消化庫存，向廠家發(fā)出訂單為零。到20周時(shí)，批發(fā)商接到零售戶訂單為零，加劇庫存增加，此時(shí)，批發(fā)商繼續(xù)發(fā)出訂單為零。]

　　22周之后
　　22周時(shí)，批發(fā)商接到零售商訂單始終未零。到23周開始，批發(fā)商逐漸開始接到零售商訂單，但很有限，同時(shí)，批發(fā)商繼續(xù)接到廠家的以前的訂單量，庫存急劇增加，到24周左右，批發(fā)商面對(duì)堆積如山的庫存，目瞪口呆。很顯然，批發(fā)商繼續(xù)向廠家發(fā)出訂單為零。大約到26周，批發(fā)商庫存開始緩解，30周左右，處于較為正常水平。

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