煙草在線據(jù)《中國煙草》報(bào)道

　　“老專賣”遇到新“新拐點(diǎn)”

　　19世紀(jì)末，世界風(fēng)云變幻，硝煙四起。1898年，為了增加財(cái)政收入、籌措戰(zhàn)爭(zhēng)經(jīng)費(fèi)，日本政府頒布《煙葉專賣法》，設(shè)立大藏省專賣局，開始對(duì)煙葉實(shí)行專賣制度。1904年，又對(duì)卷煙的生產(chǎn)和流通實(shí)行專賣。1949年，專賣局改組為日本煙草專賣公社，全面負(fù)責(zé)日本的煙草生產(chǎn)、銷售、進(jìn)出口和鹽業(yè)等專賣業(yè)務(wù)。經(jīng)過35年的壟斷經(jīng)營和發(fā)展，1984年專賣公社生產(chǎn)和銷售卷煙已達(dá)到約600萬箱，國內(nèi)市場(chǎng)占有率近100%。但是，在美英等國家要求日本開放市場(chǎng)、西方國家私有化浪潮沖擊和國內(nèi)民營化改革呼聲高漲等各種力量的聯(lián)合“催生”下，1985年，日本廢除了煙草專賣制度，成立日本煙草產(chǎn)業(yè)株式會(huì)社（以下簡(jiǎn)稱“日煙”），實(shí)行了87年之久的“老專賣”退出了歷史舞臺(tái)。

　　“取消專賣，地動(dòng)山搖?！痹趶U除專賣、開放市場(chǎng)，特別是1987年4月取消卷煙關(guān)稅后，菲莫、英美等跨國煙草公司的產(chǎn)品蜂擁而入，日煙在國內(nèi)的卷煙銷量持續(xù)減少。比如，2006、2009、2011、2013年，其國內(nèi)卷煙銷量分別為349.8、303.8、216.8和240.2萬箱，和實(shí)行專賣制度的最后一年即1984年相比，日煙在國內(nèi)的卷煙銷量下降約60%；市場(chǎng)占有率也不斷萎縮，從輝煌時(shí)期的幾乎100%一度狂跌到50%左右，昔日的“老專賣”遇到了生死攸關(guān)的“新拐點(diǎn)”。

　　然而，“生姜還是老的辣”。面對(duì)一系列“新拐點(diǎn)”，日煙使盡渾身解數(shù)，及時(shí)采取了諸多新思路、新措施，有力地扭轉(zhuǎn)了卷煙產(chǎn)銷總量下滑的趨勢(shì)。2013年，日煙在國內(nèi)卷煙市場(chǎng)的占有率恢復(fù)到61%；在全球170個(gè)國家和地區(qū)銷售卷煙1073萬箱，比2012年的1065.8萬箱增長0.67%，其中海外銷售832.8萬箱，占日煙卷煙總銷量的77.9%；實(shí)現(xiàn)銷售收入23998億日元（約合210億美元），同比增長13.2%，實(shí)現(xiàn)營業(yè)利潤6483億日元（約合57億美元），同比增長21.8%（見圖1）。2013年，日煙名列“世界500強(qiáng)”第459位，成為除中國煙草總公司以外的名副其實(shí)的世界第三大跨國煙草公司。

　　那么，“老專賣”到底是如何戰(zhàn)勝一個(gè)又一個(gè)“新拐點(diǎn)”的？個(gè)中原因眾說紛紜、一言難盡，但我認(rèn)為，國際化、顧客、品牌和人才等四箭齊發(fā)射中“拐點(diǎn)”是最重要的“秘密武器”。

　　沒有國際化，就沒有日煙

　　日煙射向“拐點(diǎn)”的第一支“利箭”就是國際化。日煙認(rèn)為，卷煙是附加值高、具有大規(guī)模生產(chǎn)和流通優(yōu)勢(shì)的快速消費(fèi)品，具有“萬國共通”的產(chǎn)業(yè)特性，寡頭壟斷和國際化趨勢(shì)在所難免，沒有國際化，就沒有日煙，必須堅(jiān)定不移地走國際化道路。為此，半個(gè)多世紀(jì)以來，特別是最近30年來，日煙先后在美國、巴西、英國、比利時(shí)、俄羅斯、埃及等國家和地區(qū)投入總計(jì)約300億美元的巨額資金，收購了10余家大大小小的卷煙、水煙、電子煙、手工卷煙、煙葉生產(chǎn)、卷煙銷售等煙草公司，收購范圍橫跨亞非拉和歐美等五大洲。尤其是1999年投入77.9億美元收購當(dāng)時(shí)世界第三大跨國煙草公司—美國雷諾.納貝斯克的海外業(yè)務(wù)，使日煙的海外卷煙銷量比1984年增長10倍，突破400萬箱，一躍而成為全球煙草行業(yè)的“老三”，徹底改變了國內(nèi)卷煙銷量下降“拐點(diǎn)”所帶來的被動(dòng)局面，引起了煙草界的震動(dòng)。2007年，日煙又千方百計(jì)籌集資金，投入147億美元的“重磅炸彈”，收購當(dāng)時(shí)英國第三大跨國煙草公司——英國加拉赫集團(tuán)，使海外卷煙產(chǎn)銷量增加2倍，首次突破800萬箱大關(guān)，一舉改變了世界煙草版圖。通過30年來大規(guī)模的收購、擴(kuò)張活動(dòng)，日煙的卷煙產(chǎn)銷量、實(shí)現(xiàn)稅利不僅沒有出現(xiàn)“拐點(diǎn)”，反而突飛猛進(jìn)、大幅上升。2013年，日煙在世界70個(gè)國家設(shè)有辦事處、擁有25家卷煙廠和5家其他煙草工廠，在約120個(gè)國家和地區(qū)開展煙草事業(yè)，僅日本煙草國際公司（以下簡(jiǎn)稱“日煙國際”）在海外就銷售卷煙833萬箱，占日煙卷煙總銷量的四分之三以上。2013年，日煙海外煙草事業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入12700億日元，占日煙銷售總收入的52.9%，超過“半壁江山”，而國內(nèi)煙草事業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入7103億日元，僅占日煙的29.5%；海外營業(yè)利潤占日煙總利潤的55%（其中僅日本煙草俄羅斯公司實(shí)現(xiàn)的營業(yè)利潤就占到日煙總利潤的20%以上），明顯超過了國內(nèi)營業(yè)利潤。真可謂“東方不亮西方亮，堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)。此消彼長保發(fā)展，放眼全球多思量”。海外業(yè)務(wù)已經(jīng)成為日煙卷煙產(chǎn)銷量的“重頭戲”、主要利潤來源和企業(yè)發(fā)展的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，是扭轉(zhuǎn)卷煙產(chǎn)銷量下降趨勢(shì)的“最有力武器”。

　　緊緊以顧客為中心

　　思想指導(dǎo)行動(dòng)，態(tài)度決定高度。2009年以前，和歐美等大多數(shù)上市公司一樣，日煙的經(jīng)營理念也是以股東為中心。但從2009年開始，日煙根據(jù)歐美的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和日本的實(shí)際情況，采取獨(dú)特的“混合文化方式”，將追求經(jīng)營理念修改、調(diào)整為“4S模式”，即把提高以顧客為核心的股東、員工、社會(huì)四方面的滿意度作為基本思想，從根本上改變了企業(yè)的經(jīng)營理念（見圖2）。為此，日煙在辦公室等場(chǎng)所廣泛張貼宣傳標(biāo)語，要求每一名員工都要遵守“以顧客為第一，誠實(shí)行動(dòng)”等3條行為規(guī)范和價(jià)值觀。

　　日煙認(rèn)為，全球煙草顧客需要的多樣性不斷變化、增加，為了“全力以赴為滿足顧客增長的需要提供滿意和愉悅”，應(yīng)通過對(duì)顧客傾向和意見、行業(yè)分析和市場(chǎng)數(shù)據(jù)等全面、深入的研究，將投資重點(diǎn)放在新產(chǎn)品研發(fā)上。比如，2013年，日煙在全球的研發(fā)支出達(dá)571億日元，通過收購而來的子公司開發(fā)出一款無煙氣煙草產(chǎn)品“普魯木”（“Ploom”），還在日本上市了一款新的無煙氣煙草制品“零度時(shí)尚”（“Zero Style”）。

　　作為一個(gè)全球化公司，日煙根據(jù)各地國情，不斷適應(yīng)消費(fèi)者需求的嶄新變化，增加產(chǎn)品的多樣性，大力開展?fàn)I銷活動(dòng)，努力提供“無微不至的營銷服務(wù)”。及時(shí)發(fā)布銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化戰(zhàn)略，合并營業(yè)支店，適當(dāng)提高卷煙價(jià)格，并根據(jù)零售客戶的情況，提供合適的營銷方案。同時(shí)，不拘泥于既成概念，打破常規(guī)，勇于挑戰(zhàn)，大膽創(chuàng)新，不斷提高研發(fā)、生產(chǎn)和物流的質(zhì)量，改進(jìn)制絲處理工藝，提供高附加值產(chǎn)品。此外，還通過開展“分煙咨詢活動(dòng)”、“撿拾垃圾，愛我清潔街道”，倡導(dǎo)吸煙禮節(jié)，在公共場(chǎng)所建立吸煙室等辦法，為吸煙者和不吸煙者提供和諧共存的環(huán)境，盡可能為煙草顧客創(chuàng)造良好條件。

　　“旗艦品牌”沖鋒在前

　　市場(chǎng)是海，質(zhì)量是船，品牌是帆。品牌是連接卷煙生產(chǎn)和消費(fèi)者的“橋梁”，是企業(yè)沖鋒陷陣的“旗艦”。

　　日煙在國內(nèi)開展的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，都是為了發(fā)展品牌、維護(hù)品牌、鞏固品牌，使品牌沖出亞洲、走向世界。日煙開展的一切兼并、收購活動(dòng)，都首先把眼睛緊緊地盯住品牌，把品牌作為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。通過收購雷諾·納貝斯克海外業(yè)務(wù)，獲得了垂涎已久的“云絲頓”、“駱駝”、“沙龍”等國際一線品牌，不僅大舉進(jìn)入北美、拉美等市場(chǎng)，而且煙草銷售遍及120個(gè)國家和地區(qū)，擁有15個(gè)卷煙廠。通過收購加拉赫，又獲得了“B&H”、“絲切”和“L&D”等世界知名品牌，終于“叩開”了歐洲、俄羅斯等傳統(tǒng)煙草市場(chǎng)中堅(jiān)固的“大門”，有力地?cái)U(kuò)大了品牌數(shù)量，以及在世界市場(chǎng)尤其是在新興市場(chǎng)上的覆蓋面。同時(shí)，在全球擁有市場(chǎng)占有率第一、二位的品牌也由3個(gè)增加到12個(gè)。2013年，以“云絲頓”、“駱駝”、“柔和七星”、“絲切”等為主的“全球旗艦品牌”卷煙銷量達(dá)到533.2萬箱，占日煙海外卷煙總銷量833萬箱的64%，在全球卷煙銷量居第一、二位的市場(chǎng)發(fā)展到41個(gè)。日煙品牌的面更廣、點(diǎn)更多、線更長，“點(diǎn)面結(jié)合，全線豐收”，品牌戰(zhàn)略對(duì)日煙扭轉(zhuǎn)“拐點(diǎn)”、持續(xù)發(fā)展立下了“頭功”。

　　科學(xué)開發(fā)“最大資源”

　　日煙認(rèn)為，國際化的最大困難和挑戰(zhàn)是人才，國際化的成功首先歸因于人才戰(zhàn)略的成功。人才是日煙的“最大資源”、最寶貴的財(cái)富，是“對(duì)企業(yè)未來成功和增長的一項(xiàng)投資”，一定要“在正確的時(shí)間內(nèi)把正確的人放在正確的崗位上”。為此，把執(zhí)行公正的待遇、公平對(duì)待員工，尊重多樣性、尋求多樣化人才等作為人力資源管理政策，為所有員工提供開放公平、成長發(fā)展的機(jī)會(huì)，最大限度地發(fā)揮員工的才能。

　　關(guān)心員工健康，鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)自我，促進(jìn)個(gè)人成長。2013年，在日煙集團(tuán)11個(gè)辦公場(chǎng)所內(nèi)有14名全職醫(yī)療人員和34名公共健康護(hù)士，為員工提供體檢、咨詢等醫(yī)療健康服務(wù)，重新修訂了“職業(yè)安全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防五年規(guī)劃”。為了“豐富心靈”、“傳遞熱情和真實(shí)的感動(dòng)”，通過開展“日本象棋賽”“高爾夫大賽”“JT排球小組”“文化論壇”等，在日本各地開展多種多樣的企業(yè)互動(dòng)和體育運(yùn)動(dòng)。積極倡導(dǎo)員工參加公司內(nèi)外的研修活動(dòng)，強(qiáng)化公司內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)，開展多樣化的人才培養(yǎng)活動(dòng)。適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代一大批年輕人的需要，采取多樣化的工作方式。

　　交流出感情，碰撞迸火花。加大員工和管理者之間、日煙和日煙國際人員之間的交流力度，提升適應(yīng)全球化的能力。2013年，在海外煙草業(yè)務(wù)方面，大約90%的管理崗位都來自于其內(nèi)部申請(qǐng)者；有3999人交流工作崗位，占日煙國際員工的15%左右；有162名日煙的員工到日煙國際工作，比2012年的136人又多出26人。

　　在“眼睛向內(nèi)”培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)和使用人才的同時(shí)，日煙也把目光瞄向全球，在世界上培養(yǎng)、“收購”人才。一貫堅(jiān)持派人到海外大學(xué)留學(xué)、培訓(xùn)。上世紀(jì)70—90年代，以美國為中心，向商學(xué)院、研究和技術(shù)領(lǐng)域派遣留學(xué)生，同時(shí)還向歐美煙草企業(yè)、研究機(jī)構(gòu)派遣員工學(xué)習(xí)交流，培養(yǎng)了第一批國際化人才，為日煙后來的海外擴(kuò)張奠定了人才基礎(chǔ)。通過收購英國曼徹斯特?zé)煵莨?#xff0c;掌握了海外企業(yè)管理等方面的人才，獲得了海外制造技術(shù)、提高設(shè)備和運(yùn)營效率等方面的寶貴經(jīng)驗(yàn)。通過收購雷諾·納貝斯克海外業(yè)務(wù)，獲得了90多個(gè)國家的約12000名多樣