煙草在線專稿　　

　　2　比能力不足更危險的是準備不充分。

　　就表象而言，多管齊下的“天價煙”治理舉措對于高端品牌的發(fā)展猶如當頭棒喝、冷水潑面，打亂了大家之前的部署和節(jié)奏，本來就是千軍萬馬過獨木橋，現(xiàn)在此“橋”都還不通了?？雌饋?#xff0c;因為事發(fā)過于“突然”，大家都顯得疲于應(yīng)付，首先是要確保政策執(zhí)行到位，還要進一步思考品牌戰(zhàn)略如何調(diào)整，后期維護如何推進，渠道終端如何優(yōu)化，消費者情緒如何安撫，確實夠大家忙乎一陣子。但忙亂其實更像是一個虛弱的外在呈現(xiàn)，映射出被長期高速增長所掩蓋的能力不足以及準備不充分——高歌猛進后“虛火”旺盛，“天價”站位下心虛氣短，應(yīng)對挑戰(zhàn)則“底氣”不足。究其根源，有三個方面的原因：一是“追高”、“捧高”、“惟高”的品牌思維，把高價乃至天價作為高端品牌發(fā)展的不二法則；二是扭曲的批零價格體系，過高的零售利潤空間惡化了整個產(chǎn)業(yè)長遠的批零生態(tài)；三是價格的惡意炒作帶來了尋租空間，阻礙了品牌的持續(xù)健康發(fā)展。

　　2006年，全國一類煙（同統(tǒng)計口徑）的銷量大致在180萬箱左右，占卷煙消費總量的比重約為4%，到2011年，全國一類煙銷量超過了620萬箱，占總消費量比重接近13%，在5年的時間里全國一類煙規(guī)模擴容近3倍——同期，中華銷量增加了1.8倍，芙蓉王銷量增加了2.6倍，黃鶴樓銷量增加了5.3倍，玉溪銷量增加了3.4倍——在過去的幾年，目前處于領(lǐng)先位置的這幾大品牌僅僅是跑贏或跟上大盤而已，大家共同分享了市場成長的成果，這句話的另外一層意思是因為市場擴容才推高了高端品牌的發(fā)展，品牌的發(fā)展質(zhì)量從某種程度上可以定義為水漲船高。同時，從前面分析的幾個品牌銷售構(gòu)成來看，增長的主力和基礎(chǔ)來自于成熟產(chǎn)品，考慮到品牌對新產(chǎn)品投入的大量資源與熱情，成熟產(chǎn)品事實上處于疏于管理的狀態(tài)，我們也可以做出這樣的結(jié)論，品牌的增長來自于強大的品牌慣性（準確地說是明星產(chǎn)品）。

　　我們注意到，從推進“卷煙上水平”之初，“532”、“461”被人為割裂為分別以規(guī)模、結(jié)構(gòu)為主的量化指標，到后來以500萬箱、300萬箱、200萬箱和1000億元、600億元、400億元為主的目標推進，本質(zhì)上都是規(guī)模擴張為主導(dǎo)的戰(zhàn)略選擇，以及先規(guī)模后結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計。就高端品牌近幾年的發(fā)展來看，思路上還是以規(guī)模擴張為主的站位型戰(zhàn)略，淡化了對結(jié)構(gòu)的關(guān)注度——仍然以前述四個品牌為例，中華、芙蓉王和玉溪、黃鶴樓2011年銷售額分別突破1000億元、600億元和400億元，同比均保持了30%以上的增幅，但對比同期全國卷煙消費結(jié)構(gòu)的提升速度，四個品牌結(jié)構(gòu)提升對于銷售額增加的貢獻度幾乎為零，品牌發(fā)展實際上還沒有擺脫對規(guī)模擴張的嚴重依賴。更進一步地觀察，這些問題的存在，不僅僅受限于能力的不足，準備不充分亦是導(dǎo)致問題久治難愈的另一種主因，具體來看：

　　戰(zhàn)略規(guī)劃與策略執(zhí)行

　　很顯然，任何對于高端品牌戰(zhàn)略缺失的指責都缺乏足夠的根據(jù)和說服力，至少就表現(xiàn)出來的形式來看，大多數(shù)品牌在過去一兩年都制定并發(fā)布了戰(zhàn)略性的品牌規(guī)劃，或百萬箱以上的規(guī)模，或數(shù)百億乃至上千億的銷售額，但正如我們一再強調(diào)的那樣，執(zhí)行缺位與戰(zhàn)略缺失在本質(zhì)上并無二致，而戰(zhàn)略制定本身亦有不小的問題和缺陷。第一，從類型上看，多數(shù)品牌近期戰(zhàn)略規(guī)劃多屬于應(yīng)景式、作答型，策略初衷意在“532”、“461”中對號入座，卡位占位的意圖和目的性非常強，與品牌自身發(fā)展缺乏足夠的匹配度。第二，規(guī)劃的前瞻性、系統(tǒng)性和權(quán)威性不足，一方面是戰(zhàn)略規(guī)劃不能很好地指導(dǎo)品牌三、五年乃至更長時間的發(fā)展，另一方面是規(guī)劃過于集中在量化指標，缺少對品牌定位、風格、策略等方面的設(shè)計引導(dǎo)。第三，執(zhí)行缺位，戰(zhàn)略規(guī)劃在很多時候都淪為了一句口號，尤其在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品設(shè)計、市場推廣、品牌維護等關(guān)鍵執(zhí)行點上，都沒有做到嚴格執(zhí)行，更無法發(fā)揮有效作用。

　　風險防范與危機應(yīng)對

　　在一個誠信缺失、信任不足的商業(yè)生態(tài)中，任何風吹草動都極有可能被草木皆兵地誤讀、誤會、誤傷，這已經(jīng)成為每一個品牌都無法回避的巨大風險，同時以微博為代表的新新媒體，其所具備病毒式的傳播影響和破壞能力也極易在這樣的輿論生態(tài)中放大與強化。煙草制品，尤其是高端品牌本就是高風險品類，長期被輿論的壓力和風險所包圍。就現(xiàn)在的實際而言，做好風險防范，強化危機應(yīng)對，已經(jīng)不再是簡單的戰(zhàn)術(shù)選擇，理應(yīng)上升到戰(zhàn)略設(shè)計的高度。首先，面對輿論壓力要有底氣，這種底氣來自于不夸大宣傳、虛假宣傳，不為所謂的“潛規(guī)則”所累，特別是對待品牌歷史、科技創(chuàng)新、工藝特色一定要有嚴謹審慎的態(tài)度，謠言中傷往往被之前的謊言所害，今日之謊必成明日之傷。其次，健全完善風險應(yīng)對機制，持續(xù)提升風險識別、防范、控制能力，不能被傳統(tǒng)媒體環(huán)境下所形成的認知與能力來解決互聯(lián)網(wǎng)時代的問題和困難。再次，面對惡意攻擊，我們還不能、不會、不敢對他們進行正面還擊，整個產(chǎn)業(yè)既需要一致性的聲音，也需要面對攻擊的寸土不讓。

　　產(chǎn)品布局與價值提升

　　就目前高端品牌的產(chǎn)品布局而言，大致可以分為三種類型，一種是主力聚焦型，代表品牌：中華、蘇煙，產(chǎn)品布局少而精，集中優(yōu)勢資源專著于核心規(guī)格；第二種是密集延伸型，代表品牌：黃鶴樓、玉溪，產(chǎn)品覆蓋多而雜，希望通過“廣種”來實現(xiàn)“增收”；第三種是高舉單打型，代表品牌：白沙、南京，僅有1-2款高端產(chǎn)品，雖然銷量不小影響力也不錯，但對品牌整體價值提升貢獻度極小。這三種主要的產(chǎn)品布局策略，并不能簡單地用好壞、優(yōu)劣來加以評價，但隱于產(chǎn)品布局策略背后的某些現(xiàn)象更值得重視和關(guān)注。比如：在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品線規(guī)劃過程中普遍存在的隨意性和盲目性——對品牌的歷史沉淀、文化內(nèi)涵、市場定位、產(chǎn)品風格等缺乏足夠的尊重，同時不能以市場發(fā)展和需求變化出發(fā)，把系統(tǒng)的品牌維護等同于簡單的產(chǎn)品開發(fā)，為創(chuàng)新而創(chuàng)新，表面上表現(xiàn)為新產(chǎn)品存活率、成功率極低，喪失了結(jié)構(gòu)提升的機會和空間，但實際上，對品牌造成的隱形傷害和長遠影響遠大于此，極易動搖市場和消費者對于品牌的信任和信心。

　　市場地位與消費認同

　　很多高端品牌在治理“天價煙”的過程中，一“治”現(xiàn)形，諸多問題齊齊爆發(fā)，市場發(fā)展陷入到風雨飄渺的地步，我們把這些問題歸結(jié)為“四不”，即：市場布局不合理，市場基礎(chǔ)不牢固，市場構(gòu)成不均衡，市場狀態(tài)不理想。首先是布局的問題，很多品牌現(xiàn)實只能稱之為主場龍而客場蟲，假如剔除掉主場的非市場優(yōu)勢，在主場也只能算作是小龍；其次是基礎(chǔ)的問題，高增長掩蓋了基礎(chǔ)方面的問題，品牌的市場基礎(chǔ)、消費基礎(chǔ)和形象口碑都還不牢固，缺乏長遠發(fā)展、持續(xù)發(fā)展、穩(wěn)定發(fā)展的市場基礎(chǔ)；再次是構(gòu)成的問題，品牌發(fā)展仍然依賴于若干個小市場的拼盤式組合，單個市場的絕對銷量和市場份額著實有限，談不上任何的市場優(yōu)勢；最后是狀態(tài)的問題，從今年前4個月的情況看，價格波動、庫存高企、動銷放緩等問題已經(jīng)具備一定的普遍性，高端品牌的狀態(tài)令人擔憂。未來的高端市場的品牌競爭最為激烈，發(fā)展矛盾也最為集中，“任憑風吹雨打，我自巋然不動”，有幾個品牌能做到如此境界？

　　3　以價值領(lǐng)先驅(qū)動高端品牌規(guī)模化發(fā)展。

　　就全球豪華汽車品牌的銷量排名而言，過去式BBA（奔馳寶馬奧迪），現(xiàn)在是BAB（寶馬奧迪奔馳），未來極有可能是ABB（奧迪寶馬奔馳）——在剛剛結(jié)束的4月份，奧迪在全球銷量達到創(chuàng)紀錄的12.52萬輛，超過寶馬的12.14萬輛和奔馳的10.14萬輛。這對于奧迪來說極具紀念意義，因為奧迪只是德國豪華品牌三駕馬車的后來者，同時也在專業(yè)人士和普通消費者那里同時被認為最缺乏豪華氣質(zhì)且十分中庸。奧迪的表現(xiàn)很具有啟發(fā)意義，特別是一個在知名度、美譽度和影響力都明顯處于劣勢的品牌，如何能夠以非本土市場的崛起來實現(xiàn)后發(fā)先至的趕超——即便考慮到隔行如隔山的障礙，這其實對我們?nèi)匀痪哂泻軓姷慕梃b意義，如何在陌生（困難）的環(huán)境中表達品牌？如何在有限（逼仄）的空間中展現(xiàn)品牌？如何建立并傳播品牌獨特（有區(qū)隔）的主張？如何尋找到真正有影響力的意見領(lǐng)袖（代言人）？如何吸引（誘惑）到那些越來越挑剔的消費者？

　　奧迪的做法，給了我們以跨行業(yè)的極大借鑒：1——深度本土化=讀懂消費者，很多人把奧迪在中國的成功歸結(jié)于深度本土化，而其基礎(chǔ)在于真正讀懂了消費者，奧迪首開先河針對中國市場進行軸距加長與二次開發(fā)，在這之前，有哪個品牌注意到了中國消費者蹺二郎腿的習慣？2——押寶新興市場=掘金藍海，2011年，奧迪在中國銷售31萬輛，分別超過寶馬和奔馳10萬輛、12萬輛，這是奧迪全球超越奔馳的根基，也是數(shù)十年耕耘中國市場的收獲。3——妙用代言人=潤物于無聲，奧迪英杰匯匯聚了眾多藝術(shù)、文化、商業(yè)及體育等領(lǐng)域的杰出代表和社會主流精英，具有很強的號召力和影響力，但奧迪真正的意見領(lǐng)袖來自于政府官員，當奧迪與高級官員在各種場合形影不離的時候，氣場之強大是不言而喻的。4——科技改變氣質(zhì)=循序去中庸化，奧迪最近幾年產(chǎn)品設(shè)計大為精進，較之寶馬、奔馳更具時代感，比如LED頭燈設(shè)計就是業(yè)內(nèi)公認超一流的水準，以及奧迪不遺余力地加大對創(chuàng)先技術(shù)的不斷宣傳，品牌科技感已與奔馳的豪華、寶馬的運動呈并駕齊驅(qū)之勢。

　　最近，隨著新A6L上市，奧迪又在產(chǎn)品命名上玩起了新花樣，從原來1.8T、2.0T、2.4等以排量命名的方式，變成通過百公里加速G值計算出來的一個數(shù)字的命名方式，包括30FSI、35FSI、50FSI等等，比如：“A6L　30FSI”就相當于原來的“A6L　2.4”——值得玩味的是，奧迪的這個命名規(guī)則雖然囊括了進口車，卻只適用于中國市場，不涉及海外市場—