煙草在線專稿　　管理技能提升培訓是企業(yè)管理的重要組成部分，是提高管理水平的治本之策。雖然許多企業(yè)把管理技能提升培訓作為企業(yè)管理水平提升的一項重要舉措，但在具體組織管理技能提升培訓的過程中，往往以傳統(tǒng)方式開展，針對性不強，創(chuàng)新力不足，致使管理技能提升培訓效果欠佳。如何使管理技能提升培訓達到預期效果？本文就此談點粗淺的認識。

　　一、目前管理技能提升培訓短板分析

　　（一）培訓需求調(diào)研分析不到位。由于員工年齡結(jié)構(gòu)偏大和素質(zhì)參差不齊，加之生產(chǎn)任務(wù)壓頭和崗位多，因人施教、因崗而教難以完全滿足，因此差異化的培訓需求研究顯得尤其重要，而我們在培訓需求分析時工作力度是很薄弱的，對開展培訓缺乏詳盡的調(diào)研和透徹細致的需求研究，經(jīng)常出現(xiàn)對某一類管理人員進行管理技能統(tǒng)一培訓，致使真正需要學習掌握該技能的員工沒有參加培訓，得不到相應技能提升的培訓，培訓效果事倍功半，直接影響管理水平的提升速度。

　　（二）培訓針對性不強。很多培訓僅限于針對相關(guān)管理技能提升法規(guī)、文件通報和管理知識技能的培訓，工廠未根據(jù)員工的文化程度、技能等級、崗位分類和所擔負的工作來進行有針對性的培訓。也就是說，培訓在分層次、分對象、培訓內(nèi)容上力度不夠，往往不是學員急需的，與管理實踐脫節(jié)，培訓班辦了，證書也發(fā)了很多，但是真正達到什么效果卻不得而知，起不到應有的教育警示作用。

　　（三）培訓時間安排在參培員工工作內(nèi)容多時，無法抽身出來培訓

　　由于培訓計劃是年初策劃和安排的，聘請的教師又是通過招標外請的知名教師，該知名教師在外單位安排的教學時間也較滿，無法進行臨時性調(diào)整。屬于制造型的企業(yè)，生產(chǎn)任務(wù)是根據(jù)市場訂單來安排生產(chǎn)的，恰逢管理技能提升安排在生產(chǎn)任務(wù)飽和時，部分需提升的員工就無法參與到此次培訓中，對管理技能的提升培訓又少了一項內(nèi)容，以此循環(huán)往復，企業(yè)整體管理技能的提升將會受到較大影響。

　　（四）培訓方法缺乏靈活性和生動性。培訓教師習慣于傳統(tǒng)的課堂式教學，不能體現(xiàn)成人教育的特點，培訓中以教師為中心，以理論講解為主，“老師講，學員聽，考試測”，灌輸式教學，缺少必要的案例剖析和互動交流，學員始終處于被動接受的角色不能滿足不同層次職工的需求，不能引起學習興趣，反而會使職工感到枯燥、單調(diào)、厭倦，培訓效果低下，培訓質(zhì)量難以保證。

　　（五）培訓效果考評機制不完善

　　目前對培訓實行的是學時學分制，每名管理人員規(guī)定全年學時為90學時，技術(shù)和操作人員規(guī)定為40學時，參培一天記8學時，年終不滿學時學分的考核一定績效。在實施培訓時，明確參培人員，下發(fā)培訓通知，培訓過程進行簽到，根據(jù)簽到累計學時學分，對是否真正學到應學的管理技能未進行測試其培訓效果。長此以往，就會形成花了時間與經(jīng)費，而未達到提升管理技能的目標。

　　二、提高管理技能提升培訓實效性的對策

　　管理技能提升培訓最終目的是為生產(chǎn)服務(wù)的，必須充分考慮企業(yè)生產(chǎn)實際和員工教育的特殊性，針對不同的需求，設(shè)置不同的課程，采用不同的培訓模式，多渠道、多層次實施培訓，確保培訓質(zhì)量和效果。

　　（一）制定培訓計劃前，充分開展培訓需求調(diào)研分析，根據(jù)培訓需求科學設(shè)計培訓方案

　　1、做好培訓需求調(diào)研。在培訓項目開發(fā)前，要重視做好調(diào)查研究工作，通過問卷調(diào)查、考試側(cè)評、技術(shù)鑒定、座談討論等多種途徑和手段，搞清楚哪些崗位、哪些人群是管理技能提升培訓的重點，哪些方面的管理知識和技能是員工迫切需要的，應盡可能多地了解培訓對象的基本情況，分析參訓者的態(tài)度、知識和能力與崗位勝任能力之間的差距，根據(jù)能力差距即需求缺口合理安排培訓內(nèi)容和組織方式，堅持做到因需施教，因人施教，以增強培訓的針對性和實效性。還要充分考慮學員自主學習和自我整合的能力，在課程設(shè)計時，留有一定的空間，讓學員自主學習、自主總結(jié)提高。

　　2、做好培訓方案的設(shè)計。培訓方案設(shè)計是為了實現(xiàn)培訓宗旨，將培訓需求轉(zhuǎn)化為培訓課程，進而決定課程內(nèi)容和教學方法的過程。管理技能素質(zhì)分為通用的和專業(yè)的管理理論與管理知識。對于通用的管理理論和管理知識可以考慮有計劃的外聘專家到現(xiàn)場講授，學習后輔以考核評價所學內(nèi)容強化其學習效果，并將學習效果與績效掛鉤等形式。對于崗位所需的專業(yè)管理技能，一是通過參加公司內(nèi)組織的專業(yè)培訓，經(jīng)過一定的考核考試，提升其專業(yè)技能水平；二是指定輔導老師梳理出該崗位所需的管理業(yè)務(wù)技能，制定階段性培養(yǎng)計劃，通過自學和實踐性輔導，并提供更多的機會讓其參與涉及管理技能提升方面的學術(shù)交流和檢查交流中，努力快速提升其適應崗位需求的專業(yè)技能。

　　3、合理安排培訓時間。培訓時間盡可能安排在參培員工能抽得出參加培訓或集中休假時開展培訓，如果不考慮清楚這一點，我們在開展培訓時，就有很大部分員工不能按時參加培訓，致使應學的員工未掌握管理專業(yè)知識，如是工作上急需的，做事的人怎么能更好地完成工作，工作質(zhì)量受到制約，花了錢沒有達到培訓效果，不能起到培訓作用。

　　（二）建立較為完善的培訓效果評價機制

　　我們在開展管理活動時，需界定其管理范圍及其管理邊界，了解所需的管理理論與相應的崗位知識經(jīng)驗，以及最終應達到的效果。一項管理活動要取得良好的管理效果都離不開管理評價機制的建立與實施，它是指導管理活動的法則，是決定管理活動效果不可或缺的手段之一；學習效果評估機制和成長機制的建立，更是快速提升管理技能必要手段。培訓評價機制中約定培訓學分的取得方式必須是應知應會考試或技能等級考試實質(zhì)性獲取，成長機制業(yè)績應與崗位績效晉升匹配。根據(jù)不同管理培訓項目按學分等級記分，如單項培訓考試達90分以上的，每學時可計1.05分，80—90分，每學時可計1.00分，65—79分，每學時可計0.9分等，需要參加第二次考試才能通過的，每學時按0.8分記學分。根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，每年初由員工個人提出管理技能提升需要培訓的內(nèi)容，經(jīng)與其主管領(lǐng)導充分溝通，修正其年度培訓需求計劃，包括培訓時間、培訓內(nèi)容、培訓方式、考評方式、師資要求、培訓效果運用等，再與培訓主管部門共同商定員工的培訓計劃與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，有序推進培訓計劃的實施，通過一年一年的培訓、考評、晉升，為管理人才的儲備奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　　（三）靈活多樣地實施有效培訓

　　1、推行“三個三”培訓模式。把“講授、訓練、交流”有機地統(tǒng)一起來，各占三分之一左右培訓時間，以“能”和“會”為中心，注重能力訓練，使學員能用會做。充分把握成人特點采用靈活的培訓方法。一項實驗顯示，人一般能記住自己閱讀內(nèi)容的10%、聽到內(nèi)容的20%、看到內(nèi)容的30%、聽到和看到內(nèi)容的50%、在交流過程中自己所說內(nèi)容的70%。只有同時調(diào)動聽覺、視覺、觸覺等多種感官，才能盡可能地增強人的記憶力。適應成人學習要求，管理技能提升培訓要切實貫徹學員主體原則，把學員作為一個真正的學習主體去考慮，把他們放在學習的主導位置上來。要根據(jù)不同培訓對象和內(nèi)容，不斷創(chuàng)新培訓方法，精心設(shè)計和選擇互動式、研討式、觀摩式、案例分析式等靈活的教育手段和培訓方式，充分發(fā)揮教師與學員的雙邊積極性，提高學習興趣，增強培訓的生動性和實效性。

　　2、建立培訓前“三個帶來”和培訓后“三個帶走”機制?！叭齻€帶來”是指在參加培訓時，一是帶著本部門的管理技能提升管理經(jīng)驗和案例來；二是帶著本部門急需解決的問題來；三是帶著本部門希望上級主管部門了解的情況、問題和建議來?！叭齻€帶走”是指在培訓結(jié)束后，一是帶著解決本部門管理問題的思路走；二是帶著其它部門管理技能提升管理的經(jīng)驗走；三是帶著上級主管部門要求走。“三個帶來”和“三個帶走”的要求，為學員積極參與培訓并成為培訓主體提供了動力源泉，真正使學員學有收獲，學有提高。

　　3、分層級確定輔導老師快速提升其管理技能

　　新員工到崗后，其主管領(lǐng)導應與員工進行充分溝通交流，了解員工的真實想法和培訓需求以及對工作的態(tài)度，結(jié)合崗位需要的應知應會技能，首先制定新員工的短期培養(yǎng)計劃，指定骨干員工實施培養(yǎng)計劃，主管領(lǐng)導定期檢查評價，根據(jù)考評結(jié)果適時調(diào)整培養(yǎng)計劃，確保達到第一階段的培養(yǎng)目標；其次待新員工具備一定技能后，隨即轉(zhuǎn)入熟練員的階段性培養(yǎng)，繼續(xù)要求員工與其管理主管研討其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，其主管就要擔任輔導教師，讓該員工多參加實踐性的管理活動，讓其多思考提出管理思路，每期任務(wù)出色完成后，多鼓勵，多指導，再委派其難度更高的工作任務(wù)，不斷地培養(yǎng)鍛煉，讓其快速成為骨干員工，獨擋一面。第三，如員工個人希望晉升更高一級的管理崗位時，其部門負責人及人力資源部門共同商議提出下一步的培養(yǎng)計劃，落實培養(yǎng)責任，讓其不斷成熟，走上期望的管理崗位。