“小藍杯”5月17日在納斯達克掛牌上市，成為全球最快IPO的公司，這個從成立不到兩年的咖啡品牌，可謂“足夠瘋狂，堪稱奇跡”，這背后少不了資本的運作。然而，對于煙草行業(yè)中人，在這樣的商業(yè)案例中，瑞幸的成功營銷模式更值得關(guān)注，筆者認為在目標(biāo)群體的定位、解決的消費痛點、裂變的營銷思維三個方面，值得一些企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。

　　一、目標(biāo)群體的定位。強調(diào)場景化、便捷性等特點，讓白領(lǐng)、小資渴望擁有精致、有品位的生活得到滿足，從而體現(xiàn)“快速讓你喝到性價比高的好喝咖啡”的品牌目標(biāo)。

　　二、解決的消費痛點。“貴”和“遠”是一些人不愿走進星巴克的主要原因，特別是在壓力大、節(jié)奏快的城市生活中，在星巴克里的消費對某些人來說也許是奢侈或者遙遠的。瑞幸咖啡采取自提+外賣的方式，在保證咖啡品質(zhì)的同時，砍掉實體店人工和店租等成本，只需手機下單、設(shè)置喜好，半個小時后，一杯價格實惠、符合心意的咖啡就會送到你的辦公桌前。

　　三、裂變的營銷思維。在新型銷售時代，融合線上、線下運營模式已不算新鮮，勇于嘗試營銷新玩兒法才值得稱道，瑞幸大膽引用“裂變式”營銷思維。裂變營銷，也就是自傳播，如《道德經(jīng)》中講到的“道生一，一生二，二生三，三生萬物”，是同個道理。任務(wù)獎勵機制是其主要表現(xiàn)形式，比如根據(jù)用戶閱讀資訊、完成任務(wù)、參與分享、簽到等方式發(fā)送優(yōu)惠券（代金券）或金幣，這些手段充分利用互聯(lián)網(wǎng)+智能手機的便捷，發(fā)揮了裂變式營銷低成本、無操作門檻的優(yōu)勢。

　　不過，瑞幸值得稱道的還不止于此，瑞幸咖啡誕生初期，切入的是外賣咖啡市場，外賣廚房店在其各種店型中占比高達90%。后來它逐漸降低了外賣比重，重點開設(shè)快取店，這讓瑞幸成功的從品質(zhì)之爭轉(zhuǎn)為點位之爭。特別是在資本收緊融資困難沒法燒出奇跡時，小藍杯雖然沒了補貼和價格優(yōu)勢，但瑞幸做“瑞即購”，用自助咖啡機替代低價、高頻、快速的需求，這樣的策略很是明智。意識到自己是初生品牌，文化支撐不足，沒法文化溢價和販賣生活方式，難以撼動星巴克的行業(yè)地位，瑞幸迅速切換到“多快好省”模式，喊出只需為咖啡本身付費的宣言，而不拘泥于品牌靈魂。

　　確實，自助咖啡機遠比“外賣咖啡”更直入本質(zhì)，還符合他的一貫理念與特質(zhì)。當(dāng)然了，這一轉(zhuǎn)變使得瑞幸成本更低、速度更快，而且還能發(fā)揮他的資本優(yōu)勢和商業(yè)勢能，與其做不倫不類的外賣“星巴克”，還不如回歸性價比的本質(zhì)，做自助咖啡機，這一步堪稱自我革命的轉(zhuǎn)變值得許多經(jīng)營者學(xué)習(xí)。