煙草在線據(jù)煙花三悅公眾號報道 坦率地講,我并不想用“400萬箱”來定義瓶頸或者天花板,一來過于片面,二則不夠客觀,三是有逆潮流,但“400萬箱”又確實(shí)是一個讓大家充滿期望而又無比糾結(jié)的目標(biāo)引領(lǐng),其中糾纏著十分向往、豪情滿懷、全力以赴到有所淡化、心有不甘、徘徊迷茫。換一個角度,“400萬箱”所提示的,其實(shí)是當(dāng)下是否到了品牌發(fā)展的瓶頸?或者天花板?
在雙喜?紅雙喜2014年“眾望所歸”沖高到426萬箱之后,不僅2015年回落到411萬箱,而且2016年更是掉減至386萬箱,“400萬箱”眼見著就成了短暫的跳起摸高。
曾經(jīng)為了這些個目標(biāo),大品牌真的是卯足了勁兒,使出了渾身解數(shù),包括大量貼牌式的品牌整合,快速擴(kuò)張的產(chǎn)品線,無死角的市場填滿……這些在當(dāng)時立竿見影的做法,不僅早已有難以為繼的窘迫,也正在不斷還將繼續(xù)還原出不夠光鮮的本色。哪怕是制造出來規(guī)模上的速成卻又埋下來諸多的隱患,讓我們大有早知今日何必當(dāng)初的自我總結(jié)與自我反省。最直觀的感受,莫過于一度看起來很“強(qiáng)大”的品牌,現(xiàn)在變得連“大”都快守不住了。
市場的深刻調(diào)整是一個大的方面,但更關(guān)鍵的是對銷量增長的持續(xù)性需要重新的審視和反省。整體而言,隨著煙草控制的不斷加劇,消費(fèi)意愿的理性回歸,卷煙消費(fèi)場所、消費(fèi)頻率、消費(fèi)數(shù)量呈現(xiàn)出明顯的“三個減少”,規(guī)模擴(kuò)張的路子和日子,不是或許而是真的一去不復(fù)返了。在不對企業(yè)和品牌這兩個維度做大的結(jié)構(gòu)性動作之前,絕大部分品牌的規(guī)模擴(kuò)張將會長期性地將位于“L”型的底部,從水漲船高的增量切割到此消彼長的存量爭奪,接踵而至的將會是緩慢減少下的生死存亡。
對于銷量,對于結(jié)構(gòu),甚至于增長本身,我們都需要新的認(rèn)識和判斷。
首先需要確認(rèn)的是,缺乏競爭力的“400萬箱”,沒有太大的意義。大品牌最近幾年所面臨的困難,可以歸納為——核心市場、核心產(chǎn)品、核心風(fēng)格“三個不突出”,產(chǎn)品老化、形象矮化、價值固化“三化疊加”,品牌成長與產(chǎn)業(yè)發(fā)展、市場供給與消費(fèi)需求“兩個不同步”——表現(xiàn)出來就是結(jié)構(gòu)上的掉隊,以及不能持續(xù)地向前走、向上走,形式上是量的矛盾,實(shí)際上是結(jié)構(gòu)的失速。
一方面,大品牌為了結(jié)構(gòu)提升竭盡所能卻又收效甚微,哪怕是某款產(chǎn)品有不錯的市場反應(yīng)和消費(fèi)評價,往往也集中體現(xiàn)在這款產(chǎn)品本身,難以對品牌整體產(chǎn)生積極而有效的作用,越來越多的高端產(chǎn)品將會獨(dú)立成篇。另一方面,結(jié)構(gòu)上的掉隊讓品牌在極短到位時間從跑不動陷入到守不住,哪怕是還有一定的市場需求,還有一定的成長空間,但銷量的貢獻(xiàn)最終讓步于結(jié)構(gòu)的要求,絕不會以品牌的發(fā)展意愿為轉(zhuǎn)移。
換一個角度來看,在“All in one”的整體設(shè)計下,疊加上嚴(yán)苛的價格管制,帶來了包羅萬象的產(chǎn)品風(fēng)格、高低通吃到位價格覆蓋、四面八方的市場擺布、亦步亦趨的策略選擇。盡管做到了快速的規(guī)?;?#xff0c;一舉從幾十萬箱邁過幾百萬箱,但沒有選擇的選擇下,形成了品牌認(rèn)知碎片化和評價固化這看似矛盾的硬幣兩面,一邊是產(chǎn)品線的價格布局,不得不囊括了從高到低的全線填滿,其中既有貼牌式整合進(jìn)來的高端產(chǎn)品,品牌高端化的產(chǎn)品嘗試,也有各種價區(qū)、風(fēng)格的嘗試,另一邊是品牌或高或低的核心產(chǎn)品,以及由此固化下來的消費(fèi)認(rèn)知。
在很大程度上,這也是大品牌步履蹣跚的根源所在。
既然已經(jīng)跑不大動,“400萬箱”不斷地由近及遠(yuǎn),看得見天花板、捅不破窗戶紙,那能不能換一個思路,給“All in one”注入新的內(nèi)涵。比如說,提升品牌價值,改善形象口碑,強(qiáng)化產(chǎn)品設(shè)計,突出風(fēng)格特色,優(yōu)化品類供給,等等。這些,解決局部性的問題,促進(jìn)階段性的增長,當(dāng)然都是可行而且有用的辦法,但在存量切割的背景下,缺乏最急需的時間和空間,市場等不起任何的短板補(bǔ)齊。
所以,我倒是覺得更有意義的改變是,從縱向的產(chǎn)品線擺布到橫向的產(chǎn)品線設(shè)計。以品牌的價值認(rèn)知、產(chǎn)品優(yōu)勢和市場聚焦為基礎(chǔ),集中精力和資源打造有競爭力、可持續(xù)、豐富多遠(yuǎn)的核心產(chǎn)品集群。舉個例子,玉溪品牌作為普一類的領(lǐng)導(dǎo)品牌,“軟玉溪”更是強(qiáng)勢的全國性大單品,但同樣面對整體增長乏力,局部市場水土不服,口味適應(yīng)性不夠,新興市場吸引力不足等問題——如果一包“軟玉溪”支撐不起玉溪的可持續(xù)發(fā)展,也滿足不了多樣的市場需求,那能否以“軟玉溪”為產(chǎn)品核心,鎖定200元-250元價格帶,針對不同的市場細(xì)分,提供多種風(fēng)格、多種類型、多種樣式的產(chǎn)品組合——換句話說,假設(shè)你是200元-250元的消費(fèi)者,不僅有常規(guī)的“軟玉溪”可供選擇,還可以選擇短支的、細(xì)支的、爆珠的、低焦油的、淡味的……除了價格相同,它們同時歸于玉溪旗下。
這樣做,看起來是放棄了結(jié)構(gòu)往上走的努力,把品牌固化為某個價位段,可是考慮到結(jié)構(gòu)本來就向上走不大動的現(xiàn)實(shí),如果再布局合理的結(jié)構(gòu)上的提前量,鎖定價位段顯然更具想象力和成長性,同時也更容易與目標(biāo)消費(fèi)群體形成共識和確認(rèn)。就像“軟玉溪”曾經(jīng)做到的那樣,現(xiàn)在不過是強(qiáng)化并放大這一優(yōu)勢,進(jìn)而提供更多樣的選擇,與其費(fèi)盡心思去圈定甚至于編造某個品類,那為何不能鎖定某個價位段的話語權(quán)和解釋權(quán)?!
當(dāng)然,這并不是時間上的一蹴而就,以及空間上的一擁而上。探索橫向的產(chǎn)品線設(shè)計,既需要產(chǎn)業(yè)層面的規(guī)范引領(lǐng),避免重復(fù)投資、資源浪費(fèi),也需要品牌層面的自覺主動,以市場這只無形之手來推進(jìn)品牌從定位到站位的歸核化。這也是為什么把“400萬箱”鎖定到某個具體的品牌,并沒有太過于現(xiàn)實(shí)的意義。真正需要反思的是,曾經(jīng)走過的路,以及未來要走的路。
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